Как укомплектовать штат сотрудников

Цели и задачи управления персоналом организации

В прогрессивных организациях уже давно не задаются вопросом, нужно ли управлять персоналом. Нужно. Более того, чтобы все работало максимально эффективно, следует понимать и признавать, что основная цель управления персоналом заключается не в том, чтобы заставить сотрудников хорошо работать и получать максимальную прибыль. Такое отношение давно осталось в советской эпохе.

Современная теория и практика доказывают, что цели управления персоналом:

Почему управление людьми считается самым сложным процессом? Потому что люди, в отличие от материальных активов:

Учитывая все это, нужно не только ориентироваться на профессиональные навыки и умения сотрудника, но и признать значимость его личности, а также понимать, чем можно мотивировать специалиста.

Задачи управления персоналом

Управлять людьми, значит решать многие цели и задачи управления персоналом, а именно:

Справиться со всеми этими задачами один человек не в силах. Именно поэтому в зарубежных странах отдел HR в финансово устойчивых организациях по численности специалистов составляет 1–1,2 % от общего числа сотрудников в компании.

Основные функции

Какие фактические действия нужно выполнять для эффективного управления персоналом? Условно их можно разделить на три большие группы:

Сначала нужно найти людей, которые хотели бы работать на конкретном предприятии, отобрать из претендентов подходящих специалистов, обучить новых сотрудников и ввести их в коллектив, помочь занять в нем свое место. В процессе работы персонал нужно обучать, развивать, оценивать и мотивировать. А еще – формировать кадровый резерв, следить за тем, чтобы каждый специалист был удовлетворен. Всем этим и занимается отдел HR.

Методы управления кадрами

Управлять людьми – не значит командовать ими. В зависимости от специфики предприятия и корпоративной культуры применяют разные способы воздействия на персонал.

Экономические методы. Материальная стимуляция – один из эффективных способов достигать высоких показателей в работе. Как это работает на практике? Чтобы сотрудники эффективнее работали и были заинтересованы в увеличении прибыли, следует:

Не стоит забывать и о системе наказаний за плохую работу. Система штрафов, вычетов из заработной платы, лишение привилегий – это тот еще стимул качественно выполнять свои функциональные обязанности.

Некоторые предприятия делают одну и ту же ошибку: вводят систему наказаний, полностью игнорируя поощрения. Так этот метод не работает. Сотрудники должны не пребывать в страхе, а понимать, что делать работу хорошо – выгодно в первую очередь для них самих.

Пример плохой материальной стимуляции. В крупном магазине бытовой техники ввели жесткую систему наказаний:

Ожидалось, что менеджеры станут лучше работать, больше продавать. Вместо этого – полное отсутствие корпоративного духа, высокая текучка кадров.

Пример хорошей материальной стимуляции. Крупная аутсорсинговая компания при приеме сотрудников на работу информирует их о системе материального поощрения и наказания:

Сотрудники должны понимать, что от работы каждого из них зависит общий результат команды, а старания всех будут замечены и оценены. Тогда цель менеджмента персонала будет достигнута.

Административные методы. Их еще называют «организационно-распорядительные». Суть методов заключается в использовании работодателем власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности персонала. Здесь подразумеваются различные приказы, указания и распоряжения, которые указывают сотрудникам, как нужно себя вести, что можно делать, а что нельзя.

У сотрудника должно выработаться определенное чувство долга, он должен понимать:

В идеале, у человека должно выработаться стремление работать в организации, соблюдать трудовую дисциплину. Важно: у административных методов всегда прямой характер воздействия – что написано в приказе (распоряжении, указании), то обязательно к выполнению.

Социально-психологические методы. Так как сотрудники – это живые люди, им свойственно дружить друг с другом и конфликтовать. С помощью этих методов, грамотно воздействуя на интересы каждой отдельной личности и коллектива в целом, риск конфликтов сводится к минимуму.

Но это не единственная цель метода управления персоналом. Не менее важно, что таким образом можно:

Используя сервис JCat.Работа, вы легко разработаете и внедрите систему управления кадровыми ресурсами, ориентируясь на основные методы, задачи и функции управления персоналом.

Источник

Как своевременно укомплектовать штат квалифицированными кадрами

«Кадровик. Рекрутинг для кадровика», 2011, N 12

В статье анализируется ситуация с обеспечением квалифицированными кадрами на конкретном отечественном производственном предприятии, предложены методы по оптимизации системы подбора персонала, которые были применены на практике и могут быть полезны в деятельности других организаций и предприятий.

Таким образом, задача заключается в разработке мероприятий улучшения системы поиска и подбора квалифицированного персонала в компании.

Информационный обмен: не все в порядке с системой

Для решения проблемы прежде всего рассмотрим организацию информационного обмена между ответственными исполнителями при поиске и подборе персонала (табл. 1) [1]. Анализ сложившейся системы позволяет выделить ряд недостатков:

Организация информационного обмена между исполнителями при поиске и подборе персонала ОАО «Полет»

Причинно-следственная схема проблемы неукомплектованности штата

Рис. 1 Анализ информационных потоков

Комплекс данных проблем подтолкнул директора по персоналу компании провести более полный анализ и заняться поиском путей улучшения данного механизма.

Для начала проведем оценку качества информационных потоков, причем в качестве критериев выбраны такие, как уместность, понятность, точность, полнота, достоверность, адресность информации и др., всего 10 критериев (табл. 2). Последний, десятый пункт акцентирует внимание на том, что ценность информации не должна превышать затраты на ее получение, таким образом, переходим к анализу ценности информации (табл. 3) [2].

Оценка качества информационных потоков

Анализ ценности информации

По результатам проведенной в табл. 2 оценки мы видим, что:

Как улучшить ситуацию: новые мероприятия

Рассмотрим возможные рекомендации по улучшению данной работы. Для этого рассмотрим результаты, приведенные в табл. 2, и заострим свое внимание на тех информационных потоках и критериях качества информации, где стоит определение «Не всегда».

Рассмотрим более подробно предложенные мероприятия (согласно табл. 4, столбец 4) по улучшению качества информации и, как следствие, улучшению реализации процедуры поиска и подбора персонала в ОАО «Полет». При этом важно определить конкретную дату в реализации мероприятий.

Разработка мероприятий по повышению эффективности системы набора персонала

Полезность данного мероприятия заключается в привитии профессиональных навыков в составлении заявки на подбор. При этом особенно важно показать зависимость полученного результата(подобранного квалифицированного сотрудника) от качества заполнения первоначальной заявки.

В качестве недостатка предлагаемого решения выступает определенный субъективизм мнения лица, заполняющего заявку о личных и профессиональных навыках потенциального кандидата.

Исполнитель: начальник отдела подбора персонала

За счет реализации данного мероприятия достигается единообразие в информации, представляемой для принятия решения о приеме на работу. Таким образом, в бланке резюме должна быть учтена вся необходимая информация для принятия решения руководителем и группой подбора персонала о возможном трудоустройстве кандидата. Недостатком является вероятность умышленного неотражения какой-либо существенной информации кандидатом.

Исполнитель: специалисты отдела подбора персонала,

Срок разработки формы: до 01.06.2010.

Срок заполнения: постоянно.

Оценка эффективности, выраженная в сопоставлении затрат на размещение вакансии с полученной информацией о кандидатах, позволит выбрать наиболее результативные каналы. Основным недостатком при этом остается определенный субъективизм данной оценки.

Исполнитель: специалисты отдела подбора персонала.

Срок: ежеквартально, с 01.06.2010.

Исполнитель: начальник отдела подбора персонала.

Срок разработки формы: до 01.06.2010.

Срок обновления базы: ежедневно.

Исполнитель: специалисты отдела подбора персонала.

Срок: ежедневно, с 01.06.2010.

Источник

Расчет штатной численности

В зависимости от потребностей бизнеса предприниматель меняет кадровый состав предприятия. Число сотрудников, которые требуются для успешной работы компании, определяют с помощью подсчета штатной численности. Как рассчитать и где применить этот параметр, рассмотрим далее.

Немного терминологии

На практике используется шесть видов численности работников, которые отличаются методами исчисления и способами отражения в отчетности:

Понятие штатной численности не закреплено законом. Оно используется в кадровом деле и означает сотрудников нужной специальности и квалификации, которые обеспечивают предприятию успешную работу и выполнение планов.

Начисляйте зарплату и ведите кадровые документы в Контур.Бухгалтерии. Учет, налоги, зарплата, отчетность с отправкой через интернет в одном сервисе.

Штат организации: цели и нормативы расчета

Штатную численность рассчитывают для оптимизации кадрового состава предприятия и затрат на оплату труда. В процессе расчета уточняется время, которое потребуется сотруднику для выполнения работы определенной сложности, и число сотрудников, необходимое для работы предприятия.

Для расчета используют данные, разработанные научно-исследовательскими институтами. Отраслевые стандарты рассчитываются в основном для крупных предприятий и включают типовые объемы и сложность работ. Мелким организациям придется самостоятельно делать расчеты с учетом масштабов и специфики деятельности.

Методики расчета штатной численности

На государственных предприятиях необходимое число сотрудников определяется и контролируется в обязательном порядке. Поэтому большинство методик расчета разработано для компаний госсектора. Так, в утвержденных Росздравом «Рекомендациях по определению штатной численности работников бюджетных организаций на основе нормативов по труду» перечислены методики, основанные на следующих нормах:

Согласно Рекомендациям, предельная величина персонала бюджетного учреждения рассчитывается по формуле:

Рекомендации приведены для бюджетных предприятий, но норматив применяется и коммерческими компаниями.

Как рассчитать штатную численность работников

Одна из формул расчета штатной величины основана на сопоставлении выручки с рабочим временем:

Н = Ов ÷ (Фрв × Впл × Квн)

где Ов — плановый объем работ или выручки;

Фрв — планируемый фонд рабочего времени в часах (при 40-часовой рабочей неделе фонд времени в среднем составляет 2004 часа в год, 167 часов в месяц);

Впл — плановая выработка на одного работника;

Квн — плановый коэффициент выполнения нормы.

Пример. Персонал отдела продаж состоит из 15 человек. Руководство хочет просчитать, можно ли сократить подразделение. Чтобы определить штатную численность, кадровик использовал формулу Н = Ов ÷ (Фрв × Впл × Квн).

Плановый показатель Ов объема продаж на июнь — декабрь 2021 года — 58 000 000 рублей. Фонд рабочего времени (Фвр) за этот период — 1 047 часов. Плановая выработка на одного работника равна 755 000 рублей/мес. Фактическая выработка за июль — декабрь 2020 года — 644 373 рублей/мес. Плановый коэффициент выполнения нормы (Квн) рассчитан как отношение: 755 000 / 644 373 = 1,17. Плановая выработка в час на одного сотрудника составит 4 327 рублей/час (755 000 / 1 047 × 6 мес.). Подставив величины в формулу, кадровик получил результат: 58 000 000 / (1 047 × 4 327 × 1,17) = 10,94 — округляем до 11 человек. Следовательно, на первый взгляд, в отделе продаж избыток персонала.

Эта формула не учитывает условия работы, специфику деятельности предприятия и человеческий фактор (люди — не роботы, они болеют, уходят в отпуск и т.п.).

Определение кадрового состава с учетом человеческого фактора

Расчет штатной численности работников проводится на основе норматива — идеальной ситуации, в которой все сотрудники присутствуют на рабочих местах. Нормативная величина не учитывает, что работники уходят в отпуск, болеют и т.п. Для поправки расчета применяется коэффициент невыхода (Кн) на работу, который определяется путем точного учета явок и неявок персонала от фонда рабочего времени:

Кн = 1 + Дн

где Кн — планируемый коэффициент невыхода персонала на работу;

С учетом этого коэффициента формула расчета штатной величины примет вид Шч = Н × Кн. Эта формула позволяет определить оптимальное число сотрудников и не перерасходовать фонд зарплаты.

Пример. Сотрудник кадровой службы определил, что нормативная численность отдела продаж — 10,9 человек. Для уточнения величины он рассчитал коэффициент невыходов (Кн) на период июль — декабрь 2021 года.

В расчет принимается 35 нерабочих дней при 40-часовой рабочей неделе, из которых 14 приходится на оплачиваемый отпуск, 14 — норма по больничному, 7 — без сохранения зарплаты по ТК РФ. Это составляет 280 часов (35 × 8).

Доля «не работы» (Дн) равна отношению: 280 (невыходы) / 1 047 (фонд рабочего времени). Результат — 0,27. Коэффициент невыхода за июль-декбрь 2021 года: 1+0,27=1,27. Оптимальное число работников составит 10,9 × 1,27 = 13,8 или 14 человек. Следовательно, отдел продаж можно сократить на 1 сотрудника.

Структура и штат организации: взаимосвязь

Структура и штат организации — понятия сопоставимые. Структурные особенности предприятия влияют на кадровый состав и должны учитываться при подсчете штатной численности. Для этого определяется отношение руководящих работников к рядовым сотрудникам:

С 1930-х в кадровом деле используют нормативы, которые разработал французский ученый В. Грейкунас. Согласно этим нормативам на руководителя высшего уровня приходится 3-5 рядовых работников, среднего уровня — 7-9.

Важно! Нормативы — ориентировочные величины, которые отражают средние показатели по отрасли. Поэтому оптимальная штатная численность рассчитывается на каждом предприятии индивидуально.

Источник

Как укомплектовать штат сотрудников

Работа с персоналом подразумевает деятельность руководства фирмы и трудового коллектива, направленную на наиболее полное использование трудовых и творческих способностей каждого члена коллектива, воспитание в нем фирменной гордости, препятствующей возникновению желания нанести вред фирме, стать соучастником в недобросовестной конкуренции или криминальных действиях.

Определение вакантной должности

Процессу приема сотрудника на работу предшествует ряд подготовительных этапов, которые позволяют составить точное представление о том, какой специалист и какой квалификации действительно нужен для данной должности, какими деловыми, моральными и личными качествами он должен обладать. Особенно это актуально при замещении вакантных должностей руководителей и специалистов, вновь вводимых должностей и должностей, обеспечивающих новые направления работы, связанной с владением ценной информацией.

После разработки плана приема, наём персонала будет связан с каждым рабочим местом в отдельности. Поэтому следует составить его точное и полное описание, так как от этого зависит успех процесса найма.
На этом этапе информация оформляется в карте рабочего места, которая составляется нанимателем, руководителем или обоими совместно. В карте должны быть кратко изложены все данные, определяющие требования к знаниям и опыту для работы в данной должности. Требования позволяют выделить комплекс критериев, по которым будет производиться поиск и отбор кандидатов.

Как правило, карта содержит два основных раздела.

Выполняемая миссия
Раздел включает:
• Решаемые задачи и конечные цели;
• Исполняемые роли;
• Уровень в управленческой иерархии и место в структуре организации;
• Перечень подчиненных;
• Обязанности;
• Контакты (связи) с другими службами.

Профиль кандидата
Он определяется следующими критериями:
• Обязательное и желаемое образование;
• Обязательный опыт;
•Требуемая компетентность в специфических вопросах, например, владение вычислительной техникой, работа на конкретном станке с ЧПУ или знание финансового рынка;
• Возраст;
• Пол (законодательство запрещает ограничение по половому признаку в объявлениях о требованиях к претендентам).
Карта разрабатывается на основе многих источников информации:
• Органиграммы;
• Описания подобных или сравнимых рабочих мест;
• Собеседования с предыдущим штатным сотрудником, его руководством и подчиненными.

Наниматель может также несколько дней присутствовать на рабочем месте сотрудника, исполняющего функции подобные тем, ко-торые предстоит выполнять будущему кандидату. Эти наблюдения помогут уточнить требования к нему.
В тех случаях, когда вопрос найма требует особой деликатности, содержание карты должно быть дополнено по так называемому методу «критических событий». При этом вносятся не только инциденты, предполагающие вмешательство работника данной должности, но также «микро случаи», требующие адаптивности или даже творческого подхода.

Поиск кандидатов

Поиск кандидата на вновь создаваемую или вакантную должность в фирме не должен носить бессистемный характер. Случайный человек, пришедший с улицы, в определенной степени таит опасность для фирмы как с точки зрения его профессиональной годности, так и личных, моральных качеств. Особую опасность подобный метод подбора представляет для должностей, связанных с владением конфиденциальной информацией или материальными ценностями. Случайные претенденты на должность обычно рассылают или разносят по предприятиям, учреждениям и фирмам свое резюме. Им неважно, где работать, их просто интересует работа по данной специальности.

С другой стороны, случайный человек не всегда плох, и поэтому данный метод в практической деятельности отделов кадров является наиболее распространенным и объективно завоевал право на существование. Но дело в том, что он не должен быть единственным. Поиск, подбор, отбор кандидатов для работы в фирме входит в число основных функций службы персонала.
Помимо пассивного ожидания прихода нужного человека су-ществует ряд эффективных способов активного поиска кандида-тов на вакантную должность или рабочее место. К основным спо-собам можно отнести следующие:

1. Поиск кандидата внутри фирмы, особенно, если речь идет о руководителе или специалисте высокого уровня. Этот метод дает возможность продвигать перспективных работников по служебной лестнице и заинтересовывать их работой, воспитывать преданность делам фирмы. Может приглашаться на должность лицо, ранее paботавшие в фирме и хорошо себя зарекомендовавшее. Перераспределение персонала в соответствии со склонностями и способностями работников всегда дает большой положительный эффект. В улучшении работы фирмы и обеспечении информационной безопасности. Но надо учитывать, что поддерживается коллективом только такое продвижение по службе, которое определяется высокими деловыми качествами работника. Не может получить одобрения персонала выдвижение плохого работника, особенно, если оно осуществлено на основе его личных связей или знакомств. Большим преимуществом рассматриваемого метода является то, что о кандидате много известно всему коллективу, и судить о его профессиональных, моральных и личных качествах в соответствии с предлагаемой должностью можно на основании достаточного опыта. Недостаток данного метода состоит в том, что без притока новых людей коллектив теряет свои творческие качества. Новые люди — это новые идей, предложения и перспективы развития.
Кандидатуры из работающего персонала привлекаются путем внутреннего объявления о вакансии, отбора по личным делам сотрудников или опроса ответственных работников. Особенность состоит в том, что кандидат на должность уже известен будущему непосредственному руководителю или начальнику службы персонала. Этот способ тем эффективен и надежен, что на практике проверяются методы оценки индивидуальных достижений.
Исследовать способность работника выполнять поставленные задачи помогут ежегодные аттестации. Совокупность годовых оценок выявляет потенциал и подкрепляет анализ профессионального профиля каждого сотрудника, что позволяет рассмотреть возможность его назначения на новую должность.

2. Поиск кандидатов среди студентов и выпускников учебных заведений, установление связей с подразделениями вузов, занятыми трудоустройством выпускников. Можно иметь достаточно полную информацию о профессиональных и личных качествах студентов. Очень эффективно вести поиск (даже на средних курсах) наиболее способных студентов, привлекать их в процессе учебы к работе в фирме, отплачивать их труд и, может быть, финансировать обучение в вузе, платить стипендию. Подобный метод позволяет целенаправленно омолаживать коллектив фирмы, бороться с застоем в работе и реализовать перспективные направления успеха в бизнесе.
Некоторые крупные предприятия практикуют привлечение стажеров, выбираемых из молодых специалистов, получивших дипломы, как одно из перспективных направлений политики отбора и найма персонала. Такие предприятия выигрывают на двух фронтах: получают возможность глубокого ознакомления с будущим сотрудником и завоевывают авторитет на рынке выпускников учебных заведений. Последнее обстоятельство имеет особое значение, поскольку хорошо известно, что стажировки очень востребованы, так как открывают дорогу к первой должности.
Несомненно, авторитет на рынке выпускников учебных заведений не достигается автоматически, путем проведения политики найма стажеров. Условия приема стажеров и заинтересованность в работе, которую им предлагают — два фактора, имеющие определенное влияние, положительное или отрицательное, на имидж предприятия.
По сравнению с другими кандидатами, стажеры имеют специфическую особенность: они еще не расстались с образовательной системой. Может показаться банальностью, но это приводит к важным последствиям, так как выпускники принадлежат к обществу, в котором интенсивно обмениваются информацией. Имидж предприятия таким образом, может полностью зависеть от того, что говорят в университетских аудиториях, в зависимости от счастливого или неудачного опыта одного из выпускников.

3. Обращение в государственные и частные бюро, агентства по найму рабочей силы, биржи труда, организации по трудоустройству лиц, уволенных по сокращению штатов, трудоустройству мо-лодежи, бывших военнослужащих и т. п. Подобные агентства предлагают требуемый контингент работников на имеющиеся рабочие места, ведут целенаправленный поиск необходимого специалиста высокой квалификации, организуют переподготовку специалистов по индивидуальным заказам.

4. При поиске технического персонала — изучение и публикация объявлений в прессе, по радио, телевидению, на специальных стендах и рекламных щитах. Поиск таким способом специалиста необходимого уровня для работы с ценными или конфиденциальными сведениям нецелесообразен, т. к. в этом случае получить информацию о претенденте из сторонних незаинтересованных источников будет практически невозможно до получения его рекомендательных писем. К этому методу можно отнести поиск кандидатов на ярмарках вакансий (обратившийся гражданин — это, по сути, тоже случайный человек).
Объявление может быть анонимным или содержать название организации, это зависит от коммуникативной политики предприятия. Скрытность может объясняться многими причинами. Например, штатный сотрудник может не знать о решении освободить его от занимаемой должности. Предприятие может быть малоизвестно или иметь репутацию, которая не привлечет кандидатов. И, наоборот, для предприятия, которое гордится репутацией своей продукции или экономическим и финансовым положением, публикация о вакансии — возможность дополнительной рекламы и гарантия эффективности поиска. Вместе с тем, такому предприятию проще нанять кого-либо из числа стихийных кандидатов.

5. Использование личных связей и рекомендаций знакомых и коллег. Преимущества метода — очевидны, недостатки — чисто мо-рального плана (при отказе в приеме).

6. Рекомендации работающих в фирме специалистов при использовании премиальных выплат за нахождение подходящего кандидата. Обычно такие рекомендации отличаются ответственным и взвешенным характером, т. к. с рекомендуемыми людьми сотрудникам придется работать вместе.
При подборе персонала недопустима даже малейшая половая, социальная, политическая, религиозная или расовая дискриминация.

Источники формирования персонала учреждений, организаций, предприятий, фирм достаточно разнообразны. Однако не все них в равной степени могут заслуживать доверия престижных opганизационных структур, особенно, если в перспективе трудовые обязанности кандидатов на те или иные должности будут связаны с владением ценной или конфиденциальной информацией.

Предварительный отбор кандидатов

Резюме — краткое изложение, перечень основного содержания, краткий вывод, сущность события. В кадровой работе резюме является предельно краткой и вместе с тем достаточно полной справкой о том, что представляет собой кандидат на должность в профессиональном отношении и социальном аспекте. Изучение резюме (а в зарубежной практике — и медицинской справки) является обязательной процедурой при подборе персонала на любую должность.
В России резюме обычно заполняется лично кандидатом на должность, а не пересылается работодателю с прежнего места работы гражданина. В российской практике составляется обычно основной (базовый) тип резюме, который содержит следующие данные:

В состав данных обязательно включается информация, которая может повлиять на решение о приеме на данную должность.
Пункты должны формулироваться в нейтральном стиле. Можно затрагивать данные о складе ума, о ситуациях, с которыми приходилось сталкиваться, и т. п. Список организаций, в которых работал гражданин, и должностей в каждой организации приводится в обратной хронологической последовательности, начиная с последнего места работы. По структуре и стилю повествовательного изложения резюме напоминает автобиографию, однако может составляться в анкетной форме в соответствии с перечисленными выше пунктами. В функциональном типе резюме отражается опыт работы в каждой из областей деятельности гражданина. Это описание творческого пути гражданина с указанием достижений, публикаций, переподготовки, защиты диссертаций, наград и т. п.
В России резюме имеет необязательный информационно-рекламный характер и обычно не является документом, несущим правовую нагрузку.
В процессе решения вопроса о приеме на работу основная информационная роль принадлежит не резюме, а заполняемому гражданином личному листку по учету кадров (анкете) и часто составляемой автобиографии. Достоверность этих документов проверяется работником кадровой службы, после чего эти документы несут главную нагрузку в изучении и учете анкетно-биографических данных кандидата на должность.
Другой анкетный документ — автобиография пишется поступающим на работу в произвольной форме с обязательным изложением основных этапов жизни и трудовой деятельности. В автобиографии должны быть отражены: фамилия, имя, отчество, причины изменения фамилии, год и место рождения, национальность, образование, какие учебные заведения заканчивал и по какой специальности, трудовая деятельность с указанием в прямом хронологическом порядке времени, должности и места работы, причин перехода с одной работы на другую и перерывов в работе более одного месяца, служба в Вооруженных силах России, награды, поощрения, взыскания, судимость, семейное положение, основные сведения о ближайших родственниках, иные сведения, которые желает сообщить гражданин о себе. Используется повествовательная форма изложения. Автобиография подписывается и датируется составившим ее лицом. В некоторых организациях, фирмах используется типовой бланк этого вида документа, облегчающий процесс его составления.
В кадровой службе на основании личного листка (анкеты) и автобиографии может составляться биографическая, кадровая справка или справка из личного дела (справка-объективна) претендента на должность, в которой указываются основные анкетные данные гражданина и этапы его трудовой деятельности. В последующем, после назначения гражданина на должность, эта справка периодически (раз в 2—3 года) обновляется, предыдущий экземпляр уничтожается.

Рекомендательное письмо составляется организацией, фирмой или авторитетным частным лицом. Письмо не носит официального характера. В нем оценивается деятельность гражданина, которой он занимался, работая в данной организации. В письме описываются знания и навыки претендента на должность и оцениваются его личные качества. С согласия гражданина может быть сделан запрос на рекомендательное письмо или необходимые сведения получены по телефону и зафиксированы работником кадровой службы. По сути, рекомендательное письмо выполняет ту же функцию, что и характеристика.

Характеристика (рекомендация) является официальным документом и дает оценку деятельности данного лица в целом. Обычно выдается по запросам военкоматов, следственных органов, судов, государственных учреждений, крупных фирм и т. п., предоставляется в аттестационные и конкурсные комиссии.

В характеристике указываются анкетные данные и должность работника, время работы в организации, фирме, на предприятии, продвижение по службе, отношение к работе, рост профессионального уровня, наличие правительственных наград и поощрений. Оценивается деловой и моральный уровень работника, его личные качества, черты характера. Текст излагается от третьего лица. В конце характеристики сообщается ее целевое назначение: для представления в какую организацию или с какой целью она предназначена.
Характеристика составляется руководителем структурного подразделения, в котором трудится работник, подписывается первым руководителем фирмы, организации или полномочным заместите-лем первого руководителя и представителем профсоюзного органа. Характеристика отражает мнение этих лиц о данном работнике. Подписи заверяются гербовой печатью организации (печатью фирмы). Характеристика оформляется на общем бланке и обязательно датируется.

Резюме – основная составляющая досье претендента на должность. Его изучение соответствует первому этапу отбора, который позволяет нанимателю выделить кандидатов, соответствующих требованиям должностной инструкции. Всем остальным будут направлены отказы.
В виде исключения могут быть направлены письма-уведомления тем, чей профиль в будущем может представлять интерес для организации. Их резюме будут занесены в базу данных до появления со ответствующих вакансий.

Эффективная выборка резюме требует особой внимательности от работника, производящего отбор документов. С одной стороны, нельзя позволить себя обмануть привлекательной формой изложения материала, которая при определенных навыках претендента, может служить маскировкой несоответствия требуемым критериям. Определяющими являются данные резюме (образование, дипломы, стаж, занимаемые должности, степень ответственности, результаты работы).

С другой стороны, специалист, производящий отбор, должен подтвердить свой выбор, опираясь на факты. Трудно и рискованно было бы составлять мнение о личности кандидата на основании столь простого документа как резюме. Иногда личность может показаться многогранной. Но информацию можно интерпретировать по-разному. Что сказать о человеке, который называет себя «любителем театра»? Возможно, он играет в любительских спектаклях, но это может также означать, что он бывает в театре два раза в год. Как отнесется специалист по отбору персонала к интересам кандидата, если ему самому они чужды? А если он футбольный болельщик, не повлияет ли это на выбор кандидата с подобным увлечением?

Многие издания пропагандируют правила составления резюме и их формы, однако таких правил не существует. Наниматель ежедневно читает десятки, если не сотни резюме. Поэтому главным качеством резюме претендента должна быть не возможность его прочтения за 15 секунд, а способность вызвать за это время интерес. Если он возникает, то наниматель затратит время на анализ не только данных о карьере, но и привычек, знания языков и т. д.

Резюме на бланке фирмы-нанимателя
Некоторые предприятия, заинтересованные в получении точных данных о каждом претенденте, разработали типовые формы резюме. Чаще всего это крупные компании, имеющие дело с большим количеством претендентов. Бланки резюме должны заполняться с такой же тщательностью, что и редактура самостоятельно составленного резюме.

Первичный отбор претендентов — сложная задача, так как возможна недооценка определенной части кандидатов. Чтобы опти-мизировать процесс, нанимателю рекомендуется не поочередно обрабатывать кандидатуры, а анализировать их блоками с периодичностью, например, один раз в неделю. Десятидневная отсрочка приглашения для переговоров наиболее подходящих кандидатов вполне приемлема по срокам и не влияет на имидж предприятия. Продление этого срока может ему повредить.

Основные методы оценки кандидатов

Отбор с целью найма не может базироваться на простом изучении фотографии, должностей и профессионального роста. Можно быть выдающимся юристом, преуспеть в самых трудных конкурсах или овладеть тончайшим мастерством и при этом не обладать способностями или поведенческими качествами, необходимыми для работы на рассматриваемой должности.
В зависимости от требований к должности, оценка кандидатов должна включать анализ таких качеств личности, как самообладание или способность решать проблемы. Здесь применимы многие методы. Некоторые являются результатом психологических исследований, другие основаны на графологии или даже на астрологии. Ни один из методов не является универсальным, но каждый помогает раскрытию личности.

Индивидуальное собеседование. Индивидуальное собеседование относится к преимущественным методам отбора кандидатов, так как его использует большинство предприятий. Это легко объяснимо, поскольку трудно представить, что можно принять на работу сотрудника, не встретившись и не познакомившись с ним, за исключением форс-мажорных ситуаций. В наше время развитие телекоммуникаций и информационных технологий позволяет обойтись без личного контакта (что особенно важно при территориальной отдаленности претендента на должность). Новые технические средства позволяют осуществлять визуальный контакт и диалог с личностью в реальном масштабе времени, то есть провести собеседование на расстоянии.

Собеседование может иметь определенную направленность, в отличие от анкеты или теста, кото-рые предлагают ответы «да» и «нет» или ответы в виде набора вариантов слов и фраз. Оно может иметь свободную форму и не иметь никакой направленности; в этом случае интервьюер, почти не вмешиваясь, следит за ритмом и ходом размышлений интервьюируемого.

Стандартизованное интервью предполагает, что наниматель задает вопросы по типовой схеме. В отличие от анкетирования, формулировка вопросов должна быть достаточно широкой, предполагающей обширные и аргументированные ответы. С точки зрения найма, метод стандартизованного интервью более предпочтителен, так как он позволяет направить разговор с претендентом на интересующие нанимателя темы, связанные с требованиями конкретной вакантной должности.
Интервью происходит по схеме, которая не является безусловной для всех нанимателей, но обычно имеет определенный порядок: прием претендента, в ходе которого уточняются цели и задачи встречи; представление предприятия и будущей работы кандидата; выяснение профессиональных планов кандидата на должность; выяснение его предыдущего опыта с помощью письменных (для получения конкретной информации) и устных (позволяющих узнать мотивацию кандидата и проанализировать ее) вопросов.

Атмосфера собеседования, в частности приема, оказанного нанимателем, во многом повлияет на поведение кандидата. В доверительной обстановке он сообщит больше информации о своей профессиональной деятельности и о причинах решения о переходе другое место работы. Даже если его кандидатура будет отвергнута у него останется хорошее впечатление об интервьюере, который ассоциируется с предприятием и репутация предприятия не пострадает. Правильно провести прием кандидата — это значит принять его в точно назначенное время и показать, что вы и ваше время полностью посвящены беседе с ним (собеседование не должно прерываться посещениями других сотрудников или телефонными звонками). Иногда важную роль могут иметь такие детали приема обстановка офиса, освещение, расположение кресел и т. д.

Наниматель, владеющий техникой проведения интервью по приему на работу, постоянно контролирует свои впечатления от хода собеседования: он не должен принимать решения на основе чувства симпатии или антипатии. Но наивно было бы считать, что субъективность оценки можно полностью исключить. Тем более, что наниматель обязан констатировать, какие черты кандидата на должно его привлекают и какие отталкивают. Это обстоятельство — обязательное условие анализа кандидатур.
Обобщение свойств индивида, считающихся характерными для людей определенного типа, то есть подведение кандидата под конкретный стереотип личности, может привести к ложной оценке. Разве всегда кандидат, выпускник политехнического института, автоматически будет блестящим специалистом? Каждый ли бухгалтер будет скрупулезен в решении поставленной задачи, а бывший военнослужащий будет вести себя с подчиненными как строгий командир? Нет никаких доказательств оправдания таких утверждений в реальности, по меньшей мере, они должны быть проверены.

Для формирования полного представления о кандидате на должность собеседование обычно проводится несколько раз. Предварительное собеседование (беседа) имеет целью обычное знакомство руководства фирмы и структурного подразделения с кандидатом на должность и посвящается обсуждению представленного им резюме. Важное значение для последующих выводов имеет первое впечатление о человеке, его правдивости, объективности в изложении персональных сведений, включенных в резюме.
По итогам анализа документов гражданина и предварительного собеседования с ним отпадает обычно до 30 % кандидатов на должность.

Последующие собеседования руководства фирмы и экспертов преследуют цель психологического анализа мотиваций в поведении кандидата на должность и его профессиональных способностей.
Собеседование может проводиться поочередно, отдельно с каждым из кандидатов. Можно проводить групповое собеседование, когда присутствуют все кандидаты на данную должность, а само собеседование напоминает диспут на заданную тему или решение поставленной профессиональной задачи.

При собеседованиях с кандидатами на должность необходимо:
• выявить реальную причину желания работать в данной организации;
• выявить возможных злоумышленников или попытаться увидеть слабости кандидата как человека, которые могут провоцировать преступные действия;
• убедиться, что кандидат не намерен использовать в работе секреты организации, где он ранее работал;
• убедиться в добровольном согласии кандидата соблюдать правила защиты информации.

Вопросники для собеседования составляются таким образом, чтобы выяснить:

Собеседование — обязательное и универсальное средство оценки кандидата. Оно позволяет изучить его личность, мотивации логику профессиональной карьеры. Собеседование может быть индивидуальным и групповым. Групповое собеседование дает возможность оценить поведение индивидуума в команде, что и имеет большое значение при необходимости выработки коллективного решения поставленной задачи.

Разновидностью собеседования можно назвать анкетирование кандидата на должность. Это собеседование в письменной форме. Кандидату на должность выдается анкета, которая представляет собой обширный набор вопросов, затрагивающих все интересующие фирму аспекты трудовой деятельности кандидата, его взгляды и мнения. Анкета не имеет заранее подготовленных вариантов ответов, как в тесте, и заполняется в течение определенного времени. Анализ анкеты позволяет не только оценить способности и качества претендента на должность, но и определить его культурный уровень, умение излагать мысли, грамотность.

Тест — проба, испытание, исследование — систематизированный набор заданий, требующих самостоятельного и правильного реше-ния или вывода. По каждому заданию или вопросу в тесте (опросном листе, опроснике) даются варианты ответов (от 2 до 4—5), из которых кандидат выбирает один, по его мнению, наиболее правильный. Все варианты ответов имеют определенные балльные значения, которые формируют шкалу результатов по заданию и тесту в целом. Задания могут иметь ситуационный характер, т. е. предполагать прогнозирование поведения кандидата на должность в том или ином конкретном случае.
Тестирование и анкетирование проводится в помещении фирмы под контролем экспертов и руководителя кадровой службы. Выдавать кандидатам на должность тесты и анкеты для заполне-ния вне этого помещения не допускается. Содержание тестов и анкет, не должно быть заранее известно кандидатам.

Наведение справок
Наведение справок начинается после контакта с претендентом и получения его положительного ответа. Оно используется главным образом в отношении кандидатов, имеющих профессиональный опыт, и состоит в опросе бывших нанимателей или коллег. Работодатель может попросить претендента предоставить ему список лиц, которые могут свидетельствовать о его профессиональных качествах. Однако для объективности оценки, наниматель может и сам определить список опрашиваемых лиц. Наведение справок позволяет проверить информацию, предоставленную претендентом о его предыдущей деятельности. Важно знать мнение тех, кто работал с кандидатом, о его поведении в быту, сильных и слабых сторонах и способности выполнять будущую работу. Разумеется, полученные данные должны интерпретироваться в зависимости от их источника (бывший руководитель, поставщик, подчиненный. ) и характера их отношений с претендентом.

Выбор методов оценки с точки зрения рационализации процесса найма
После определения вакантной должности и ее описания, ответ-ственный за наём персонала (наниматель) должен рассмотреть возможную комбинацию различных методов оценки претендентов. Выбор соответствующих методов оценки, в зависимости от типа вакансии, должен обеспечить эффективный и быстрый наём на работу. Беседовать с претендентами следует независимо от значимости поста или должности, поскольку без контакта с потенциальным сотрудником наём превращается в формальный акт выбора чьего-либо досье. Наряду с собеседованием может возникнуть необходимость тестирования личностных свойств, либо для подтверждения впечатления от контакта с претендентом, либо для более детального изучения какой-либо стороны его личности. Результаты теста могут также служить поддержкой в беседе между нанимателем и нанимаемым. Вместе с тем, хотя дать оценку претенденту не всегда просто, не нужно увеличивать количество тестов. Нерационально предлагать одному кандидату пройти тесты TAT, 16PF и Гилфорда-Циммермана. Тестирование займет примерно половину рабочего дня, а для обработки и анализа результатов не хватит и целого дня. Тесты интеллектуальных способностей не нужны претендентам, дипломы которых предполагают способность к умозаключениям, дедукции или абстрагированию. Но такие тесты необходимы, если вакантная должность требует мобилизации таких способностей, которые претендент не мог проявить или развить ранее. Это может иметь место в ситуации, когда претендент, менеджер по образованию, претендует на должность специалиста по информатике. Здесь следует убедиться в его способности к абстрактному мышлению, необходимому для данной работы. Вполне возможно, что тестирование будет более быстрым и надежным способом, чем углубленное изучение личности во время собеседования.

Такие простейшие формы профессионального тестирования, как диктант или стенограмма, являются необходимым инструментом для проверки навыков и умения претендента, диплом которого может вызвать вопросы о качестве полученного образования. И наоборот, стоит ли просить дипломированного инженера взять интеграл, если очевидно, что он освоил это в процессе обучения.
Графология служит главным образом поддержкой при собеседовании. Она направляет ход беседы или подтверждает выводы. К сожалению, очень часто графолог подменяет нанимателя. Возможно, это объясняется тем, что графолог, как правило, формулирует свой анализ в утвердительном и внушающем доверие стиле. Печально, когда отчет графолога получает значение большее, чем результаты других форм исследования, поскольку наниматель не должен буквально воспринимать результаты какой-либо одной методики оценки претендента. Напротив, его задача — сравнивать и обобщать, что позволит построить гипотезу поведения претендента в рабочей обстановке. Не рекомендуется проводить графологическую сортиров-ку письменных обращений претендентов на предприятие, так как она дает поверхностные результаты. Более того, если она проводится, то наниматель знакомится с результатами графологической экспертизы до собеседования и невольно пытается подтвердить полученную информацию в ходе беседы с претендентом, вместо того, чтобы проводить исследование его личности с нейтральной позиции. Тем не менее, графология экономит время нанимателя, сокращая количество собеседований или избавляя от собеседований с теми претендентами, которые по определению не подходят на вакантную должность.

Окончательный выбор кандидата

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Даниель Жув, Доменик Массони, Подбор персонала, СПб., 2003

2. Н.С. Пряжников, Е.Ю. Пряжникова, Психология труда и человеческого достоинства, Москва, 2001

3. Е.А. Степанов, Управление персоналом. Персонал в системе защиты информации, Москва, 2002.

4. Под редак. В.В. Адамчука, Эргономика, Москва, 1999.

5. Ю.К. Стрелков, Инженерная и профессиональная психология, Москва, 2001

6. В. В. Травин, В.А. Дятлов, Основы кадрового менеджмента, Москва, 1995

7. Г.Г. Нессонов, Управление персоналом коммерческой организации.
Учебное пособие, Москва, 1997

Источник