Аутсорс разработка что это
Почему it-аутсорсинг это выгодно и в чем его плюсы
Друзья, а кто-нибудь задумывался о том, кто как выбирает себе компанию подрядчика или человека в команду для выполнения тех или иных работ со своей it-инфраструктурой? Вот у вас есть свой продукт, проект или может вы работаете в какой-то крупной компании, но так или иначе, если вы работаете в it-сфере, значит у вас есть своя инфраструктура за которой нужно следить. Для этого нужна команда, которая не только будет отвечать всем последним практикам в работе с этой инфраструктурой, но и обеспечивать соответствующий уровень ее поддержки, развития да и в целом будет находить баланс. Будет толкать бизнес вперед к развитию, обеспечивая для этого все нужные процессы.
В каждом их этих случаев мы имеем инфраструктуру, которая как-то развивалась и развивается прямо сейчас. Но текущее состояние дел, вас, как управленца, не устраивает и вы начинаете искать как это можно исправить.
Какие варианты у вас есть?
Так какой же вариант выбрать и из чего исходить при этом?
Если проект небольшой и нет рук, чтобы нанять кого-то, то самый просто вариант — сделать самому
Ну здесь пояснений не требуется, все достаточно просто.
Какие есть минусы этого варианта?
Собрать собственную команду профессионалов
Допустим ваш проект или текущая компания, где вы работаете, уже доросли до того этапа, когда потенциальный час простоя несопоставим с затратами на обслуживание вашей инфраструктуры за месяц. Вы несете больше убытков, как в финансовой составляющей, так и в репутации вашей компании, чем если бы:
Найти компанию подрядчика, которая закроет этот вопрос
Хотя я сам работаю в аутсорсе уже порядка 5-и лет и вижу, что при работе с ним бизнес получает только плюсы.
А что мешает бизнесу склониться в сторону аутсорса? Сейчас, когда на рынке явная нехватка и дефицит специалистов (как например DevOps), всё равно большинство компаний ищут себе сотрудников в штат, хотя в большинстве случаев даже не задумываются, а зачем им свой человек/команда, если аутсорс это дешевле в долгосрочной перспективе?
Что является стоп-фактором?
В заключение
Если вдуматься в причины, которые называет бизнес, когда сталкивается с аутсорс компаниями, то никто из них не может сформулировать конкретные поинты, из-за которых они не готовы сотрудничать с аутсорсом. Если, конечно, это не вопрос цены.
Но если посмотреть тенденцию, то лет через 5, может быть 10, все больше и больше управленцев будут обращаться к аутсорс-компаниям, которые и оптимизируют расходы на содержание инфраструктуры, как минимум в human resources.
Данной статьей хочу призвать вас подумать, а почему вы не готовы работать с аутсорсом и оставить свой отзыв в следующем опросе. Если ответов будет достаточно, то следующая статья этой тематики будет по вашим отзывам)
P.S: если кому интересно, то можем написать статью как правильно подойти к выбору аутсорс компании и какие подводные камни могут быть в ходе этого выбора, пишите в комментарии
Старался писать не как рекламный пост
Как сделать успешную аутсорс-компанию
Эта статья будет полезна в первую очередь тем, кто подумывает о фрилансе, уже занимается фрилансом или хочет масштабировать свою частную деятельность в системный бизнес.
Руководители и владельцы компаний, вероятно, тоже найдут что-то полезное для себя. Также я буду рад комментариям и дополнениям от опытных бизнесменов.
Аутсорсинг или аутсорс — это когда часть своих работ организация делегирует подрядчику, специализирующемуся на данном виде работ.
Причины для такого делегирования могут быть разными — потребность в таких работах возникает редко, ежемесячный объем работы не требует полной занятости даже одного сотрудника, требуется высокая квалификации при небольшом объеме работ и т.д. Но обычно это просто выгодно — поручить работы внешнему подрядчику по приемлемой цене, а не нанимать и держать в штате подходящих специалистов.
Под аутсорс-бизнесом я понимаю системную подрядную деятельность по оказанию услуг выполнения работ различным заказчикам.
К аутсорс-бизнесу можно отнести всевозможную консультативную деятельность, бухгалтерские, юридические и логистические услуги, дизайн, пиар и рекламную деятельность, подбор персонала и многое другое. Но наиболее прибыльный и массовый аутсорс-бизнес, как мне кажется, сложился сейчас в сфере разработки программного обеспечения.
Я считаю, что многие фрилансеры и начинающие предприниматели игнорируют некоторые очень важные факторы успеха в аутсорс-бизнесе. В результате этого они сильно страдают, не могут хорошо зарабатывать и часто отказываются от идеи делать бизнес в аутсорсе. В этой статье я раскрываю три самых важных (по моему мнению) принципа, помогающие достичь успеха в аутсорс-бизнесе.
Возможно, вы спросите — почему я считаю, что могу кому-то давать советы о построении и развитии аутсорс-бизнеса?
Во-первых, я с 2000 года занимаюсь продуктовой разработкой программного обеспечения (ПО) и временами наша компания брала заказы на разработку кастомного ПО по тематике наших продуктов и на основе технологий, которые мы использовали в наших продуктах.
Во-вторых, у меня много друзей, руководящих аутсорс-компаниями по разработке ПО и мы регулярно общаемся на бизнес-темы.
В-третьих, я непосредственно участвовал в создании и участвую в развитии кадрового агентства, а это тоже самый настоящий аутсорс.
В-четвертых, я уже четыре года работаю трекером стартапов в акселераторе Южного IT-парка и порядка 20% наших резидентов — это фрилансеры и компании-аутсорсеры, которые хотят создавать собственные продукты. За время моей работы в акселераторе, через заботливые руки нашей команды прошло более 100 фрилансеров и аутсорс-компаний, желающих улучшить свой бизнес и многим из них мы действительно помогли.
В-пятых, у меня был опыт оказания услуг подбора сотрудников для аутсорс-компаний и я даже некоторое время работал на руководящей позиции в аутсорс-компании, разрабатывающей программное обеспечение на заказ.
Поэтому, я считаю, что у меня есть некоторый опыт, позволяющий мне рассуждать об успешном развитии аутсорс-бизнеса.
Итак, 3 фактора успеха в аутсорс-бизнесе, которые я считаю наиболее важными:
Специализация
Этот фактор играет большую роль в успехе не только аутсорс-компаний, но и любого бизнеса, а также в карьере специалиста. Основная задача специализации — сузить нишу в которой вы ищите заказчиков и выделиться на фоне общей массы конкурентов. Чем более узкая ваша специализация, тем меньше у вас сильных конкурентов. Заказчиков тоже будет меньше, но это позволяет лучше их знать и лучше с ними взаимодействовать.
Многие считают, что достаточно специализироваться на технологическом стеке. Типа мы делаем веб-проекты на PHP/Laravel и JS/React. Это конечно лучше, чем просто “разрабатываем сайты и веб-приложения”, но это не выделяет вас из огромной безликой толпы других сайтостроителей.
Это звучит примерно как “я — фотограф и я снимаю на камеру Canon”. Кто хочет быть просто снятым на Canon? Скорее всего клиент фотографа хочет фотосессию определенной специфики — портрет, семейное фото, репортаж детского праздника или корпоратива, love story и т.д.
Также стоит учесть, что многие виды аутсорс-бизнеса, такие как заказная разработка ПО или дизайна или подбор персонала позволяет работать дистанционно, а это значит, что ваши конкуренты могут находиться в любой точке страны и даже мира. Поэтому нужно найти что-то более эффективное, чем технологии, с которыми вы умеете работать.
Более надежный вариант — это специализация на бизнес-задачах. Например, интернет-магазины электроники (или одежды или бижутерии), компьютерное зрение (использование искусственного интеллекта для распознавания образов на фото или в видеопотоке), парсинг веб-страниц, чат-боты и т.д. Вашему потенциальному заказчику нужно решить конкретную задачу его бизнеса и он будет искать таких исполнителей, кто особенно хорош в решении подобных задач. Как правило, заказчику не так важны технологии, который вы используете. Важнее ваша экспертиза в задачах, подобных его задаче. Делали ли вы что-то подобное ранее? Насколько хорошо вы понимаете специфику бизнеса заказчика? Понимаете ли вы тот контекст, в котором придется работать или заказчику придется детально вам все объяснять и расписывать в техническом задании? Разумеется, если заказчик ищет исполнителя для доработки, развития проекта, то ваш опыт с технологиями тоже будет важен.
Иногда встречается специализация на стадиях проекта. Некоторые компании акцентируют внимание на том, что они умеют проводить первичные исследования, делать MVP или хорошо справляются с задачами поддержки старых проектов. Сам по себе такой вариант я считаю не очень удачным, но в сочетании со специализацией на конкретных бизнес-задачах это может хорошо работать. Я знаю компании, которые неплохо зарабатывают на поэтапной реализации стартапов — помогают клиенту вначале создать лендинги, протестировать бизнес-гипотезы, определить функционал MVP и потому уже пилить и развивать продукт. Однако они все равно не берутся за все проекты подряд, а специализируются на определенных отраслях и задачах.
Хорошее понимание бизнес-модели и точек роста
Если вы занимаетесь аутсорсом, то вы должны четко понимать свою бизнес-модель. Использование подрядчика уместно, когда это выгоднее, чем нанять команду специалистов в штат, оснастить их всем необходимым и пережить с командой все этапы командообразования. Также использовать подрядчиков уместно, когда нужно сделать небольшой объем работы, при котором нанимать специалистов в штат не имеет смысла. Но даже у фрилансеров есть минимальная трудоемкость задач, за которые они готовы браться.
Аутсорс-компания получает прибыль, когда клиент платит за работу больше, чем себестоимость этой работы для аутсорсера. Это возможно за счет привлечения сотрудников из мест, где общий уровень оплаты труда ниже, где “жить дешевле”, а также за счет эффективного управления задачами и временем специалистов разной квалификации.
Предположим, что официальная рыночная зарплата ведущего программиста на нужном заказчику стеке в Москве — 200 т.р. (на руки) + 60 т.р. (платежи в фонды) = 260 т.р. в мес.
Если 160 рабочих часов у подрядчика будут стоить менее 260 т.р., то есть менее 1600 руб./час, то подряд будет выгоднее найма, так как сотруднику нужно еще обеспечить рабочее место, оплачивать отпуск и больничный, а при сокращении выплатить пособие.
Зарплата ведущего программиста в Ростове-на-Дону — 100 т.р. + 30 т.р. (в фонды) = 130 т.р./ мес.
Расходы на непроизводственный персонал в пересчете на 1 сотрудника = 10 т.р./мес.
Амортизация стоимости оборудования = 5 т.р./мес.
Аренда офиса (в пересчете на 1 сотрудника) = 5 т.р./мес.
Итого себестоимость сотрудника в офисе в Ростове-на-Дону= 150 т.р./мес.
Таким образом, чтобы иметь прибыль аутсорс-компании из Ростова-на-Дону нужно продавать услуги своих сотрудников в среднем на сумму более 150 т.р. ежемесячно. Таким образом ставка 1000 руб./час является минимально выгодной для аутсорс-компании, если она платит официальную зарплату своему сотруднику в размере 100 т.р. в месяц.
Многие аутсорс компании в регионах РФ платят зарплату не полностью официально, экономят на налогах и конечно же далеко не каждый сотрудник получает 100 т.р. в месяц. А также ставку 1000 руб./час у аутсорс-компаний еще нужно поискать, обычно услуги аутсорс-компаний по разработке ПО стоят дороже.
Таким образом, аутсорс-компания должна брать с заказчика плату, которая с одной стороны меньше, чем стоимость решения задачи штатными специалистами заказчика, а с другой стороны эта плата позволяет аутсорс-компании в свою очередь нанять хороших специалистов и получить прибыль.
Допустим, наша условная компания из Ростова-на-Дону платит своим сотрудникам рыночную зарплату 100 т.р. полностью официально и она нашла заказчика, готового платить исходя из почасовой ставки 1500 руб./час. Тогда в теории за месяц компания может получить за одного сотрудника 240 т.р. в месяц и соответственно получить прибыль в размере 90 т.р. с одного сотрудника. Казалось бы все хорошо, что может пойти не так?
Во-первых, заказчик может не принять работы в объеме 8 часов за каждый рабочий день. Неизбежно будут простои и редко когда аутсорс-компаниям удается закрывать по 40 рабочих часов в неделю. Хороший показатель — 30 часов в неделю, часто бывает и меньше. Оплата работ клиентом производится обычно не по фактически затраченному времени, а по оценке трудоемкости задач. Таким образом выручка будет примерно 1500 руб. х 120 часов = 180 т.р., а прибыль от одного сотрудника — 30 т.р.
Во-вторых, случается такое, что проект одного заказчика закончился, а другого проекта от другого заказчика для этого конкретного сотрудника вы своевременно не нашли. Зарплату сотруднику платить все равно нужно, а прибыли он в этот момент не приносит. Так совершенно не сложно поймать кассовый разрыв.
Из подобных ситуаций руководители аутсорс-компаний часто делают такие выводы:
Я считаю, что самое важное для благополучия и роста аутсорс компании — это уметь находить больше клиентов, чем вы можете обслужить в данный момент. С одной стороны это гарантирует вам стопроцентную загрузку. А с другой стороны, если у вас есть много заказов, вы можете либо расширять штат, либо поднимать цены на свои услуги. И я считаю, что в первую очередь стоит пробовать поднимать цены. Это в большей степени страхует вас от внезапных провалов и неожиданных простоев. Если не будете справляться, при необходимости вы сможете переподрядить другую компанию или фрилансеров вместо найма сотрудников к себе в штат.
Таким образом, главное в бизнес-модели аутсорс-компании — это продажи. Лучше иметь заказы, которые некому делать, чем иметь сотрудников, для которых нет заказов.
Некоторые компании, которые работали на заграничных заказчиков, в 2014-2015-2016 годах на волне роста курса доллара раздували свои штаты. Валютные доходы росли в рублях сами по себе, а фонды зарплат программистов были в рублях и поначалу оставались прежними. Спрос на программистов повысился, стали повышаться и зарплаты. Те, кто не хотел повышать зарплаты — теряли специалистов в ответственные моменты, вследствие чего теряли заказчиков. Поэтому зарплаты пришлось повышать. Затем в 2017 году доллар упал в цене, стабильно держался на уровне менее 60 руб. и многие аутсорс-компании не смогли удерживать раздувшийся штат сотрудников и в 2018-2019 годах произвели сокращения, зафиксировав убытки. Ошибкой таких компаний было то, что они принимали решение об увеличении штата не на основе своего умения привлекать больше клиентов, а из-за временного роста плавающей в рублях почасовой ставки на свои услуги.
Вначале научитесь хорошо продавать свои услуги и стабильно получать больше заказов, чем можете отработать, а только потом увеличивайте штат.
В продажах ваших услуг вам поможет различимая и понятная специализация на определенных бизнес-задачах клиентов.
Кадровая политика
Можно ли выполнить работу силами специалистов более низкой квалификации, чем считает необходимым заказчик? Не просто можно, а именно так и делает подавляющее большинство аутсорс-компаний.
Практически в любом деле в большинстве случаев только 10-20% объема работы действительно требует навыков высококлассных (ведущих) специалистов, еще процентов 30-40% работы вполне по силам обычным специалистам и большую часть работы способны сделать молодые, начинающие специалисты под присмотром и контролем более опытных товарищей.
Тогда почему у заказчиков возникают заблуждения, что им нужны специалисты высокого уровня?
Потому что если они для выполнения работы будут нанимать к себе в штат 1-2 специалистов, то им понадобятся такие, кто сможет сделать самые сложные части работы. То есть необходимая квалификация единственного специалиста в организации определяется самыми сложными задачами, которые ему придется решать. В то же время аутсорс-компания, специализирующаяся на определенных задачах всегда имеет множество взаимозаменяемых специалистов. Поэтому, чтобы больше зарабатывать аутсорс-компания может себе позволить и должна в полной мере задействовать достижение капитализма под названием “разделение труда”. То есть в команде из 10 человек вполне достаточно 1-3 ведущих специалистов, 3-4 специалистов средней квалификации и 3-5 молодых, начинающих специалистов. Такая команда может вести сразу несколько разных небольших проектов от разных заказчиков.
Основная задача управления проектами в аутсорс-компании — это обеспечить оптимальные декомпозицию и распределение задач между специалистами разной квалификации. А основная задача кадровой политики — обеспечить наличие в штате компании нужное количество хороших специалистов нужной квалификации.
Рассмотрим это подробнее на примере заказной разработки ПО. У программистов разной квалификации разные цели работы в компании. Как мне кажется в большинстве случаев имеют место такие реалии. Начинающие программисты работают, чтобы набраться опыта. Если им комфортно, то они работают 1-3 года в одной компании за Х денег (Х зависит от города и региона). После чего они либо получают заметное повышение зарплаты (1,5-2 Х ) и статус мидла, либо увольняются и ищут повышения статуса и дохода в другой компании.
Мидлы ищут интересные темы и проекты, чтобы найти свою специализацию. Им важны задачи и технологии. Они склонны менять место работы в среднем раз в 1-2 года, их уровень зарплаты обычно 2-3 Х.
Ведущие программисты (синьоры) ценят социальный статус, стабильность и зарплату на уровне 4-5 Х. При благоприятных условиях могут работать в одной компании более 3 лет.
Для региональных компаний Х — это обычно 25-30 т.р. Для Москвы и Санкт-Питербурга Х — это 40-50 т.р.
Для стабильности бизнеса аутсорс-компании в первую очередь важны ведущие специалисты. Опытным специалистам, готовым обучать молодежь, стоит платить в рынке или даже выше рынка, чтобы снизить риск переманивания их в другие компании, в том числе и к вашим же заказчикам. Сильно упарываться по удержанию мидлов и джунов за счет оплаты труда, по моему мнению — не стоит. Если мидл захочет уйти, то деньги его не сильно удержат. А если захочет уйти джун — то пусть идет, так будет лучше для всех.
Стоит развивать активность по привлечению начинающих специалистов в компанию, потому что это наиболее целесообразный канал пополнения кадров. Джуны в среднем работают на одном месте достаточно долго и можно продолжительное время платить им относительно немного. За счет грамотного разделения задач от джунов возможно добиваться хорошей производительности труда и эффективности.
Таким образом хорошие джуны являются основным источником прибыли в аутсорс-компании. Они делают большую часть работы за Х денег, а компания получает от клиента за эту работу 4-6 Х денег.
При отборе джунов я рекомендую в первую очередь обращать внимание на обучаемость и мотивацию к работе. Чтобы компания получала максимальную пользу от джуна, необходимо чтобы он много учился и увлеченно работал. Хорошо, если деньги не будут являться для него основным мотиватором, хотя бы в первое время. В деятельности джуна важнее ориентация на качество результата, а не количество. Пусть они будут работать не быстро, но результат их труда будет похож на труд их наставников. Если есть два джуна, которые работают не очень быстро, но выдают качественный код, то для бизнеса это гораздо лучше, чем один мидл, который работает быстро, но выдает не очень хороший код (глючный, плохо задокументированный, плохо поддерживаемый).
Кадровая политика — это личное дело каждого руководителя, но я считаю наиболее разумным делать ставку на долговременные отношения с опытными специалистами и способными начинающими специалистами.
Итого
Пять главных идей этой статьи:
Разработчики для разработчиков: как устроен бизнес по модели аутсорс-продакшна
«Продажи в нашей сфере – это отдельная песня»
IT-инструменты, которые использует Дмитрий Гринкевич
Рост российского рынка IT-разработки стал стимулом для появления нового сегмента – digital-аутсорсинга. Агентствам, специализирующимся на создании сайтов и внедрении CRM, часто стало не хватать собственных производственных ресурсов – и они начали искать субподрядчиков. А раз есть спрос – будет и предложение: на рынке сразу появилось большое количество агентств, работающих по аутсорсингу. О том, как устроен бизнес по модели аутсорс-продакшна, порталу Biz360.ru рассказал основатель агентства Manao Дмитрий Гринкевич.
Разнообразие digital-рынка заключается в том, что каждый его участник – уникален. У предпринимателей и управленцев агентств всегда есть уникальные мотивы, которые могут отличаться от мотивов других. Но чаще всего причина кроется в следующем:
Компания осознанно не хочет увеличивать свой штат.
У компании нет возможности обучать и контролировать программистов.
Есть вероятность того, что после завершения текущих проектов надобность в содержании избыточного количества программистов исчезнет (пресловутая проблема нестабильной загруженности).
Найти, нанять и удержать хорошего программиста – задача не из лёгких. Не все готовы на выделение достаточных ресурсов для этого.
И это даже не отдельные причины, а четыре группы самых распространённых причин, которые могут ещё делиться на подпункты. Например, возьмём последнюю группу: представьте, что агентство выигрывает тендер на крупный проект, к которому необходимо приступить в течение недели. А найм разработчиков в штат (включая формирование вакансии, сбор откликов, отбор, собеседования, выход в офис и период адаптации) – может превышать два месяца. Итог – у агентства просто нет иного выхода. Разве что полностью передать клиента коллегам. Но это уже совсем другая история с потерей проекта для портфолио и другими отрицательными факторами.
Мы знаем много примеров, когда digital-компании реализовывают проекты исключительно за счёт собственных производственных ресурсов. И это легко объяснимо: аутсорсинг или аутстаффинг (оформление сотрудников в штат другой компании) не является «волшебной таблеткой», которая необходима каждому. Как минимум, потому что не всем подходит формат работы с внешними исполнителями: даже если агентство «арендует» вашего разработчика в формате аутстаффинга и приглашает к себе в офис, для них он всё равно остается внештатным специалистом.
Да, это решает ряд «головных болей», но вместе с тем привносит в работу и ряд особенностей: генеральный подрядчик не может полностью «настроить» программиста под себя – пройдёт, условно, месяц-другой, и он либо вернётся в офис к своему работодателю либо уйдёт на другой проект.
В основном к субподрядчикам обращаются в случаях, когда нужно реализовать проекты, в рамках которых недостаточно стандартных возможностей системы. Скажем, если конечный заказчик поставил задачу просто развернуть в облаке внутренний портал (CRM) и провести первоначальную поверхностную настройку без влезания в код, то поля деятельности для программистов здесь практически нет. А вот если нужно установить «коробку», «допилить» функционал и создать уникальный модуль или приложение, то здесь подключение субподрядчиков как никогда актуально.
Предложений, скажем прямо, немало. Есть ряд команд, которые работают на рынке довольно давно. Есть агентства, уставшие от работы напрямую с конечными заказчиками и решившие переквалифицироваться в аутсорс-продакшн. Плюс к этому появляются новые команды – зачастую этот бизнес запускают выходцы из других digital-компаний, проработавшие там определённое время в найме.
Поэтому говорить о том, что внутренний digital-аутсорсинг – это безгранично свободный сегмент, в котором легко работать, и конкуренция совсем не чувствуется, было бы неправильно. Конкуренция была, есть и будет. Но в то же время «градус накала» на сегодняшний день не является каким-то зашкаливающим.
Просто многие компании слишком похожи друг на друга и не отличаются ничем, кроме размера штата. Если быть «одними из многих», то всегда будет субъективное ощущение высокой конкуренции: вас будут часто «обгонять» коллеги, вы будете получать отказы клиентов ещё на пресейле (в том числе без объяснения причин) и т.д.
Продажи в нашей сфере – это отдельная песня. Мы не применяем многие классические рекламные инструменты (например, ту же контекстную рекламу), потому что это не имеет смысла. Большая часть клиентов находится в процессе переговоров «за кулисами». Нужно быть на слуху, оказываться в нужное время в нужном месте и поддерживать связь с потенциальными партнёрами, даже если сейчас у них нет для вас работы. Ну и, разумеется, защищать, доказывать и продвигать свои сильные стороны.
На мой взгляд, специализация однозначно должна быть в технологическом разрезе. Содержать разработчиков под всевозможные существующие технологии – неправильно, да и невозможно. Лучше всего, чтобы их было не более двух (в идеале – одной).
А вот нишевание по типу проектов – это уже лучше отдать на откуп самим субподрядчикам. Хотя у нас подобного нишевания нет. Мы больше концентрируемся на основной рабочей технологии (в данном случае – это готовое решение для CRM-системы).
И здесь нужно сделать небольшую оговорку: аутсорс-продакшн, предлагающий услуги разработки, – это не маркетологи и не интеграторы. Это в первую очередь генераторы кода. В первую очередь мы смотрим на любой проект с технической точки зрения. Сфера бизнеса и прочие показатели – второстепенны.
Вести бизнес по модели аутсорс-продакшна – это как ходить по тонкой стене, слева от которой – пропасть недозагруженности, а справа – перегруженности. И продакшн всегда должен находить баланс.
Если вы думаете, что превышение нормы загруженности – это успех, то вынужден разочаровать: это скорее проблема. Даже независимо от того, как вы её решите. Отказ потенциальным партнёрам – это риск потерять их. Переработки – это многократное ускорение выгорания сотрудников. Поэтому в моей картине мира нет места переработкам – я категорически против этого.
Я бы посоветовал посмотреть на эту проблему иначе. Пока большая часть рынка жалуется на кадровый голод, его можно утолять собственными силами, выращивая специалистов. Но только делать это нужно правильно.
Ни один из действующих аутсорс-продакшнов не может сравниться по масштабу бизнеса с огромными IT-корпорациями, которые могут себе позволить быть кузницами кадров. Поэтому брать пример с них, пытаясь скопировать образовательную и HR-модель, нельзя. Здесь нужно действовать иначе:
Оптимизировать и сокращать программу обучения. Оптимальный вариант экспресс-подготовки – не более 1,5-2 месяцев. У вас должна быть система, включающая в себя набор обучающих материалов, инструменты для автоматизации, тесты, а также наставники, что будет позволять оперативно повышать уровень сотрудников, даже стартующих с позиции pre-junior.
Выращивать кадры нужно именно «под себя», сразу давая понять стажёрам/студентам, что вы обеспечите их рабочими местами.
Несмотря на распространение онлайн-школ и вообще удалённого формата работы, лучше всего начинать с кандидатов из вашего региона присутствия. Всё-таки офлайн даёт больше возможностей для контроля и сближает людей, позволяет лучше почувствовать ответственность и командный дух.
Добиваться полной вовлечённости учеников, избегая постоянных походов «по делам», «в магазин на 5 минут/полдня» и т.д.
Да, разумеется. Но в основном это вещи, которые касаются любой сервисной digital-компании: клиентский документооборот, бухгалтерия, выплата зарплаты сотрудникам и т.п. Только в нашем случае ещё добавляются и NDA/SLA.
Многое из этого имеет смысл делегировать. Чтобы все занимались только своими профильными задачами, у нас в Manao введена должность администратора, который очень разгружает учредителей.
Во-первых, это «дружба» с нужными компаниями. В том числе с большими и известными. Обычное общение и нетворкинг могут в перспективе принести больше результатов, чем упорная работа над прямой рекламой.
Во-вторых, передача своего опыта рынку. По большому счёту данная статья – это как раз актуальный пример на эту тему.
И, в-третьих, масштабные активности. Чтобы тебя услышали, нужно «стрелять» громко!
