За счет чего увеличивается оборот предприятия
Увеличиваем оборот в 6 раз: кейс ремонтно-отделочной компании
Почему нельзя доверять интуиции в бизнесе, как преодолевать сопротивление инновациям в коллективе и мотивировать менеджеров продавать — делимся кейсом от Владислава Белоусова, преподавателя курса « Руководитель отдела продаж » в Нетологии.
Коммерческий директор Rush Agency, преподаватель курса « Руководитель отдела продаж » в Нетологии
В компанию по ремонту и отделке помещений я пришёл на позицию директора по развитию и проработал там полтора года. У меня уже был опыт работы в рекламном агентстве и запуска собственного бизнеса по ландшафтному дизайну. Поэтому я понимал нужды компании, её проблемы, механизмы работы с клиентами.
Сфера ремонта — одна из самых доходных и перспективных, несмотря на высокую конкуренцию. Сложность отрасли в том, что большая часть сотрудников работает «в полях»: выезжает на объекты, встречается с клиентами. Эффективность работы таких сотрудников отслеживать трудно.
На тот момент ежемесячный оборот продаж компании был на уровне 2 млн рублей при среднем чеке в 200 тыс. — в среднем 10 сделок. В штате были два оператора на телефонах в офисе и два «полевых» менеджера по продажам. Передо мной стояла задача систематизации работы отдела продаж и развития направлений деятельности компании.
С помощью комплекса несложных мер мне за полгода работы удалось увеличить оборот компании в 6 раз.
Проблемы отдела продаж
Самые характерные черты сферы ремонта являются одновременно и самыми большими проблемными точками компании:
В отделе продаж компании были такие же сложности, и я бросил все усилия на их решение.
Проблема первая. Несистемность продаж
Старая модель управления отделом продаж была чисто интуитивная:
Заказчики приходили с контекстной рекламы, но в компании не было никаких стандартов работы, систем отчётности и учёта.
Операторы обрабатывали заявки так, как считали нужным. Менеджеры по продажам выезжали на встречи и предлагали только те услуги, которые сами знали и умели оказывать. При этом отсутствовали CRM, контроль со стороны руководства, описанные процессы и отчётность.
В компании была анархия:
При такой схеме работы у менеджеров по продажам был большой процент отказов. Конверсия первоначальных обращений во встречи была на уровне 16‒18%. Реклама даёт входящий поток заявок, тратится бюджет, но конверсия всё равно низкая.
Проблема вторая. Специалисты не обладали нужными навыками
Большинство российских ремонтных компаний — это малый и средний бизнес. В таких фирмах на должность менеджеров по продажам часто переходят специалисты из сферы ремонта. Это люди, которые хорошо разбираются в предлагаемых услугах, имеют квалификацию для консультации клиента и необходимых замеров при выезде на объект.
При этом такие менеджеры не понимают, как строится процесс продажи. То есть они могут ответить на прикладные вопросы о ремонте, провести замеры, но им сложно грамотно выстроить коммуникацию с потенциальным клиентом для завершения сделки.
Заменить таких продавцов проблематично: должны быть специфические знания сферы, прокачанные навыки коммуникации, располагающий внешний вид и желание работать в команде. Сотрудников с таким набором качеств найти сложно.
С операторами была аналогичная ситуация: стоимость сотрудника идёт по низшей планке рынка. Как следствие — низкая квалификация в совокупности с отсутствием системы обучения. Но повысить стоимость сотрудника невозможно, потому что это слишком дорого в перерасчёте на прибыль.
Проблема третья. Не умели презентовать продукт
Сотрудники отдела продаж могли максимально наглядно описать характеристики продукта компании на словах. Однако отсутствовали какие-либо презентационные материалы, а коммерческие документы давно не обновлялись. Клиент мог легко уйти на этапе рассмотрения предложения, так и не увидев красивую упаковку товара. Это снижало общую конверсию в покупку.
Как мы систематизировали продажи
В первую очередь мы стали искать причину низких показателей. Сразу убрали фактор репутации и цены, потому что качество работ и цена были на объективно хорошем уровне. Но потенциальные клиенты всё равно уходили к конкурентам.
Решили проверить работу менеджеров и организовали прослушивание звонков. В результате выяснили, что потери идут на каждом этапе воронки продаж:
Так мы поняли, что продажи нужно систематизировать — внедрить определённые правила и процедуры контроля с целью регулирования работы сотрудников и оперативного реагирования, если что-то пойдёт не по плану.
Шаг первый. Внедрили технологии
Запустили AmoCRM — продукт с базовой функциональностью, который просто и быстро внедряется и поддерживает функции, необходимые на первых этапах. Затем подключили IP-телефонию, раздали полевым продавцам FMC-симки и обязали звонить клиентам только с них.
Шаг второй. Разработали скрипты
На основании анализа типичных возражений клиентов и опыта прошлого общения менеджеров с клиентами мы обновили скрипты для операторов и начали слушать звонки. При разработке скриптов учитывались УТП компании и чёткое описание предложения. Разговор строился по этапам продаж: от выявления потребностей клиента до отработки возражений и закрытии на результат — встреча или заключение сделки.
Внедрили речевые модули для «полевых» продавцов. На этом этапе встретили естественное сопротивление: продавцы не привыкли вести переговоры строго по листу и не понимали необходимость использования скриптов.
При внедрении новых технологий в компанию со сформировавшимся штатом нужно быть готовым к сопротивлению сотрудников.
И здесь задача руководства — определить, кто готов работать по новым правилам, а кто нет. Во многих случаях приходится расставаться с частью команды.
Шаг третий. Изменили воронку продаж и использовали тайных покупателей
Из-за отсутствия системности «полевые» продавцы находились под меньшим контролем, чем операторы в офисе. Поэтому мы кардинально изменили воронку продаж.
Если продавец не подписывал контракт прямо на встрече, лид возвращался в офис, где оператор его «дожимал» до заключения сделки. Так мы стимулировали продавцов подписывать больше контрактов прямо на встрече с клиентом. Плюс привязали операторов к финансовым результатам компании: получали вознаграждение за «дожатых» клиентов.
Также мы внедрили контроль качества после встречи с клиентом, который осуществляли операторы. Это позволило выявить слабые места и ошибки в работе «полевых» сотрудников и дало возможность «дожимать» клиента.
Начали контролировать, что говорят продавцы и как себя ведут с клиентами.
Для этого организовали несколько тайных закупок. Специфика ремонтной отрасли в том, что в «полях» работают в качестве менеджеров специалисты из отрасли. И многие из них имеют свои ресурсы для проведения большей части работ по договору.
Большая сложность в работе с полевым сотрудником заключается в том, что невозможно проконтролировать его работу:
Такие моменты невозможно выявить без использования технологии тайного покупателя. Даже если с менеджером выезжает кто-то из руководства, поведение на встрече может отличаться от обычного, когда менеджер общается с клиентом один. Необходимо было понять, почему люди не заключают договор после встреч, чтобы в дальнейшем проработать эти причины.
Тайным покупателем мог быть любой человек, который хотя бы примерно понимает, что нужно проверять у менеджера по продажам. Мы не привлекали специальные агентства — это очень дорого. Провести исследование нам помогли знакомые и друзья за бесплатно.
Тайному покупателю выдавался чеклист из 25 пунктов: приветствие, пунктуальность менеджера, что говорил менеджер на встрече, что продавал, как он себя вёл, ответил ли он на все вопросы покупателя, что говорил о конкурентах и другие. То есть это были базовые вопросы, которые не требуют специальных знаний и их легко проверить по чеклисту.
Далее мы сверяли результат с эталоном поведения, который мы посчитали оптимальным для такой компании.
По результатам проведения тайных закупок выяснили, что частично менеджеры не отрабатывают клиента по технике продаж. Часть сделок предлагают заключать в обход договора с фирмой — как с частным лицом.
Дальше мы работали с каждым менеджером индивидуально: беседовали, делали предупреждения, что если сотрудник не начнёт работать по эталону, придётся с ним расстаться. Чтобы отследить качество работы менеджера после такой беседы, компания стала использовать тайных покупателей на постоянной основе в качестве операционного контроля.
Такие несложные в реализации методы, как использование тайных покупателей и контроль качества операторами, позволили систематизировать и контролировать работу «полевых» сотрудников.
Как организовали работу с сотрудниками
У персонала была хорошая техническая экспертность, но в части навыков продаж всё было печально.
Шаг первый. Новый штат
При введении первых изменений часть сотрудников может не выдержать и уволиться. Важно в этот момент не оставить отдел без рабочих рук. Поэтому мы начали формировать кадровый резерв: открыли вакансии операторов и продавцов, создавая при этом дополнительный соревновательный момент для работающих сотрудников.
За счёт кадрового резерва сменили одного продавца и одного оператора, которые не приняли нововведений. Также расширили штат с двух менеджеров в «полях» до шести человек, а операторов на смене — с двух до пяти.
За полгода в процессе формирования нового штата сотрудников мы перебрали много менеджеров, и какое-то время была текучка персонала. Но в итоге удалось сформировать сильную команду.
Шаг второй. Сегментация клиентов
Для мотивации мы ввели в отделе продаж приоритетное распределение заявок на продавцов с лучшим результатом. Почти сразу внедрили стандартное ABC-сегментирование клиентов, то есть научили операторов делить клиентов на 3 сегмента. Сегментация проводилась в системе «Битрикс24». И когда штат отдела продаж окончательно сформировался, подключили распределение клиентской базы между продавцами в соответствии с этими сегментами.
Клиентов А-уровня, наиболее готовых к сделке, отдавали лучшим менеджерам, чтобы минимизировать риск потери «горячего» клиента. Логично, что таким клиентам нужен самый лучший сервис. Сделка заключалась максимально быстро, и количество допродаж тоже увеличилось.
Сегмент B-уровня был проходным и включал в себя общую массу всех клиентов.
Сегмент C-уровня — это клиенты с наименьшей вероятностью заключения сделки. Таких клиентов отдавали худшим менеджерам по продажам:
Если менеджер входит в число лучших сотрудников, он получает лучшие заявки ⟶ большее вознаграждение.
Кроме того, это позволило разгрузить лучших продавцов, а также обезопасило компанию от рисков потерять хороший лид с большим чеком и большой вероятностью заключения сделки.
Шаг третий. Квартальный бонус
С шестью менеджерами стало возможным внедрение соревновательного элемента в работу. Приоритизация назначения лидов заработала в полную силу, а конверсия у продавцов начала расти. И тогда начали выделять квартальный бонус лучшему продавцу.
Ежедневно мы рассылали всем сотрудникам отдела по почте рейтинг с лучшими продавцами и данными по зарплате всех продавцов, чтобы соревновательный эффект не угасал.
Шаг четвертый. Ужесточение требований
Ввели жёсткие требования к продавцам и операторам. Тех, кто не выполнял требования по конверсии два месяца подряд, увольняли.
После формирования стабильной команды из 13 человек (5 операторов, 1 старший оператор, 7 «полевых» продавцов) наняли администратора отдела продаж.
Шаг пятый. Регулярные коммуникации
Финальным решением стала организация регулярных встреч продавцов и операторов. Сначала встречи проходили 2 раза в неделю, потом — 1 раз.
Удалось наладить коммуникацию бэк-офиса и менеджеров, чётко обозначать слабые места и текущие проблемы, а также проговаривать пути их решения.
Как увеличить оборот на 30% за 3 месяца [Пример]
Хотите понять, как увеличить оборот компании за 3 месяца?
Приходите на программу «Отдел продаж под ключ»
Рассказываем историю, как мы помогли преодолеть стагнацию и благодаря правильному аудиту понять, как увеличить оборот за 3 месяца на 30%.
Есть много примеров успешно действующих компаний, которые рано или поздно сталкиваются с проблемой падения продаж. Во основном эти процессы происходят по внутренним причинам: неправильная структура отдела, некорректная мотивация продавцов, отсутствие правильного бизнес-процесса. Читайте, как изменения их связано с результатами работы отдела продаж.
В Oy-li обратилась компания, которая занимается оптовыми поставками электротехнического оборудования уже на протяжении 20 лет. Два года назад ее оборот замер на отметке 20 млн руб. в месяц и начал постепенно уменьшаться.
Задача
Увеличить оборот и предложить инструменты для дальнейшего роста продаж.
Решение
До обращения в Oy-li в компании работал 1 отдел продаж, состоящий из 10 менеджеров. Все они «сидели» на входящих звонках. При этом обработка входящего трафика отнимала все их время.
Мы решили провести анализ клиентской базы, структуры отдела продаж и системы мотивации
1. Мы сделали АВСXYZ-анализ по текущей базе клиентов. Он показал четкое разделение контрагентов на 3 группы:
Крупные дилеры
Берут много, но редко и ограниченный ассортимент
Монтажные организации
Берут регулярно, понемногу, широкий ассортимент
Мелкие заказчики и тендерщики
Покупают нечасто, немного, ограниченный ассортимент
2. Анализ структуры отдела продаж показал, что все занимаются всем, нет распределения обязанностей. «Старые» менеджеры делали большой оборот на 3 — 5 покупателях. Новые же вообще едва сводили концы с концами.
При этом нельзя было сказать, что работа с текущей базой велась систематично. Об этом свидетельствовал и тот факт, что все крупные клиенты «старых» сотрудников показывали тенденцию к падению оборота в отгрузках.
3. Также мы обнаружили существенные изъяны в системе материальной мотивации персонала. Заработная плата сотрудников состояла из твердого оклада и фиксированного процента от оборота. Сколько бы не продал, получишь все равно тот же самый процент.
В итоге сложилась проблема с приемом новых сотрудников. В компании наблюдались все признаки «текучки» кадров. «Новички» просто не задерживались. Они приходили, в течении 2-3 месяцев показывали минимальный оборот в силу неопытности. И, как следствие, не могли заработать «приличную» зарплату. Поэтому многие увольнялись.
Необходимо было предпринять несколько мер, которые кардинальным образом помогли изменить ситуацию.
Начали с реорганизации отдела продаж
Отдел был разделен на 2 части. Сейчас его структура оптимальна и соответствует всем канонам коммерческой эффективности и внутренней конкуренции: (1 руководитель отдела продаж (РОП) + 4 менеджера) + (1 РОП + 4 менеджера).
Для того, чтобы продавцы-клозеры из двух отделов могли заниматься своими прямыми обязанностями, была сформирована группа «ассистентов». По сути мы сделали «бэк-офис», который занимался оформление документов.
Запустили систему мотивации по принципу «больших порогов»
Подверглась существенным изменениям схема мотивации продавцов. Упразднили прямой процент от оборота и применили один из самых действенных приемов – принцип «больших порогов», когда заработок сотрудника варьируется в зависимости от степени выполнения плана.
Мы ввели переменный процент от оборота:
Как видно из схемы, в нее заложен еще один принцип – принцип опережающего плана. То есть пороги расписаны не в рамках 100%, а предполагают постоянное перевыполнение прогнозируемого оборота. Чтобы действительно хорошо зарабатывать, продавцу необходимо постоянно превышать свой индивидуальный предел.
Разработали новых бизнес-алгоритмы, регулирующие взаимодействие с контрагентами
Внедрены стандарты обслуживания контрагентов по времени. Для мелких покупателей введено ограничение по времени, которое продавец может потратить на разговоры с ними. Было рассчитано, что оптимальная длительность разговора с ними не должна превышать 10 минут на один звонок.
Для крупных — наоборот внедрены правила регулярных касаний клиентов. Это означало, что у сотрудников возникало обязательство, в соответствии с которым они должны были раз в неделю с «випами» на выбор проводить переговоры, ходить на встречи, высылать письма. При этом допустимый лимит для бесед с ними установили в пределах 30 минут.
Внедрили планы «покрытия» текущей базы
Поставлены планы по покрытию текущей базы. Под покрытием подразумевалось – процентное соотношение количества отгрузившихся контрагентов в текущем месяце к общему количеству покупателей, закрепленных за сотрудником.
Эти планы формировались индивидуально и по принципу опережения. Если в одном месяце этот показатель составлял 50%, то в следующем он повышался до 60%.
Проработали систему «отвала»
Был внедрен алгоритм работы с «отвалом» покупателей. К «отвалившимся» контрагентам было принято относить тех, кто покупал в течение года, но затем пропустил более 2-х ожидаемых отгрузок.
В случае появления таких прецедентов, подобные проблемные сделки передавались РОПу, и он уже их отрабатывал.
Результат
Все описанные нововведения внедрялись в течение 3 месяцев. По результатам такой работы, удалось увеличить оборот на 30%.
Как увеличить оборот: структура, мотивация, работа с текущей базой
Как увеличить оборот компании, не прибегая к дополнительным инвестициям и используя только то, что уже есть.
Существуют 3 неоспоримые точки роста: реструктуризация коммерческого подразделения, изменение материальной мотивации менеджеров и систематизация работы с текущей базой клиентов.
Структура отдела продаж
Правильно структурировать отдел продаж по следующей схеме.
1. Создаем отдел из 3 человек, которые занимаются только первичными продажами, ни поиском клиентов, ни их дальнейшим обслуживанием, а только первичными продажами.
2. Нанимаем для них РОПа.
3. Если продавцов становится больше 5, то создаем дублирующую структуру с другим РОПом.
4. По этой же схеме действуем и с теми, кто занимается лидогенерацией — хантерами и текущей базой – фермерами.
Никогда не стоит смешивать функции поиска, первичного закрытия сделки и последующих допродаж в одном отделе, а тем более в одном человеке. Кроме того, если существует необходимость, выделяйте специалистов по принципу работы с разными каналами, продуктами, аудиторией, территориями.
Материальная мотивация сотрудника коммерческого подразделения
Материальная мотивация сотрудника коммерческого подразделения «намертво» привязана к результату. Эту аксиому все усвоили уже давно. А вот «узлы вязать» по-прежнему не научились. Покажем, как лучше это делать.
Во-первых, сложный оклад. В нем 3 «узловых» момента: твердый оклад, мягкий оклад, бонусы. Твердый оклад выплачивается вне зависимости от результата и составляет не более 30% от потенциального заработка сотрудника, выполнившего индивидуальный план. Мягкий оклад выплачивается за то, что продавец выполняет ключевые показатели эффективности, равномерно и систематично – не более 10% дохода. Бонусы составляют не меньше 60% дохода менеджера. А выплачиваются они по системе «больших» порогов, пример которой приведен в кейсе раньше.
Во-вторых, «быстрые» деньги — 1000 – 2000 руб. Выплачиваются при выполнении какого-либо сверхзадания в тот же день и наличными. Где можно использовать этот прием? Например, вам нужно срочно воспользоваться выгодами сезонности или наоборот закрыть провал первых 2 недель месяца. Помните, что люди все же склонны к «воробью в руке», нежели «к журавлю в небе». Поэтому на «быстрые» деньги клюнут.
Систематизация работы с текущей базой
Как увеличить оборот? Да просто иногда стоит позвонить по списку своим бывшим клиентам, которые давно не объявлялись. На самом деле такую работу нужно вести на системной основе.
Поэтому сделайте следующие шаги:
1. Поймите, по каким признакам вы будете расценивать покупателя в качестве потерянного: нарушил регулярность отгрузок, попал в конфликтную ситуацию, снизил оценку по индексу лояльности, не выходит на связь и т.д.
2. Благодаря CRM вы можете легко сделать следующую выгрузку: количество отказов, динамика отказов, направления отказов.
3. Классифицируйте причины отказов: перестали устраивать качество продукта, цена, менеджер, местоположение и т.д.
4. Теперь сформируйте список клиентов. Если до этого был проведен ABCXYZ-анализ, то вам не составит труда понять, кого следует возвращать, а кого нет. Иногда данные по объему и регулярности отгрузок являются недостаточными. Хорошо бы иметь на руках еще и показатели по маржинальности.
5. Придумайте способы возврата покупателя. Это не так сложно и не так уж затратно. Вот вам несколько: просто позвоните (пусть это сделает хотя бы РОП), выясните потребности (возможно они изменились) и сделайте новое предложение, подарите подарок, в конце концов, если ситуация требует некой формы примирения.
Персонал и продукт
Планируя увеличение оборота, определите квалификацию персонала. Сделать это можно через тестирование, прослушивание телефонных звонков, совместного посещения встреч, тайных покупателей. Конечно, для этого в компании должны быть существовать регламенты работы, навыковая модель, учебники по продукту, а также настроена система обучения.
К примеру, для проведения переговоров квалификации менеджера должно хватить:
Безусловно, увеличение оборота увязано с самим продуктом. Проанализируйте качество продукта или услуги, сервисную составляющую, проведите замер индекс лояльности
Увеличение выручки компании: механизмы успешного бизнеса
Внимание!
Компания «VVS» оказывает исключительно аналитические услуги и не консультирует по теоретическим вопросам основ маркетинга (расчету емкости, методов ценообразования и др.)
Данная статья носит ислючительно информационный характер!
С полным перечнем наших услуг Вы можете ознакомиться здесь.
Любая организация, занимающаяся производством собственной продукции, заинтересована в том, чтобы иметь работающие стратегии её сбыта. Как показывает практика, разработать эффективные механизмы продаж способны только опытные специалисты. Дилетантство в этих вопросах может привести к разорению предприятия. Выручка должна быть не только постоянной, но и желательно нарастающей, чтобы можно было быстрее преодолеть точку безубыточности и выйти в плюс. Что же влияет на увеличение выручки компании? Об этом расскажет данная статья.
Что такое выручка компании
Выручкой называется сумма денежных средств, которую получает организация в определённый промежуток своей деятельности. Разумеется, речь идёт именно о коммерческих предприятиях, продающих товары или предоставляющих платные услуги.
Выручка — это источник средств, за счёт которых компания компенсирует расходы, которые ей пришлось понести для создания своих товаров. Сюда входит как сырьё, так и все сопутствующие расходы: приобретение оборудования, его обслуживание, реклама товаров, транспортировка, упаковка и т.д. Заработная плата, как правило, начисляется из выручки, а иногда и напрямую зависит от её размера.
Если выручки нет либо длительное время не происходит её увеличение, это может вызвать перебои в работе компании, уменьшение прибыли и другие негативные последствия.
Выручку необходимо прогнозировать, чтобы иметь четкое представление о финансовых возможностях компании. Это позволит если не избежать ситуаций, когда денег не хватает на определённые нужды, то, как минимум, к ним подготовиться.
Общая выручка – это совокупность всех разновидностей выручки организации, представленных ниже:
выручка, полученная в результате основной деятельности компании (продажи товаров, предоставления услуг и т.д.);
выручка, полученная в результате инвестиционной деятельности компании (продажа ценных бумаг и внеоборотных активов);
выручка, полученная в результате финансовой деятельности компании.
Выручку часто путают с прибылью и доходом компании, не понимая, чем различаются эти понятия. Приведём их определения.
Выручка – это те средства, которые компания получает за свою коммерческую деятельность, то есть оплата, поступающая непосредственно от клиентов. Увеличение или уменьшение выручки всегда вызывает существенные перемены в работе организации, потому так много внимания уделяется тому, чтобы, как минимум, сохранить этот показатель стабильным. Выручка – это деньги, полученные и зафиксированные кассовым аппаратом. Авансы, кредиты, данные партнёрам, предоплаты – это скорее гипотетическая выручка, а с экономической точки зрения справедливо рассуждать только о той сумме, на которую уже пробит чек.
Валовая выручка – это суммарная выручка без каких-либо вычетов, вся сумма денег, поступившая за товар или услугу. Как правило, из этого показателя вычитают различные налоги, пошлины и т.д., так что он редко рассматривается и используется в расчётах. Тем не менее, когда мы говорим об увеличении выручки, подразумевается в первую очередь именно увеличение этого показателя, а всего остального – как следствие.
Чистая выручка – это суммарная выручка за товары или услуги, из которой вычли все акцизы, налоги и пошлины. Как правило, именно этот показатель применяется в дальнейших расчётах.
Доход – это суммарные денежные поступления компании. Здесь увеличение капитала производится не только за счёт реализации услуг и товаров, а ещё и при помощи любых других финансовых поступлений. Например, деньги, полученные в результате судебных исков, либо проценты от имеющихся в собственности организации акций – всё это доход. Из дохода не вычитаются налоги и пошлины.
Валовая прибыль – это сумма всех доходов (не только коммерческих), из которых вычтены все сопутствующие затраты. Тем не менее не всё так однозначно. В торговле валовую прибыль можно рассчитать, если вычесть из цены себестоимость товара. А вот в промышленности происходит резкое увеличение сложности расчёта этого показателя, поскольку учитывается множество дополнительных факторов. Он используется для того, чтобы сравнить предприятия по степени их эффективности.
Чистая прибыль – это сумма всех доходов за рассматриваемое время, из которых вычтены сопутствующие затраты, а также налоги, акцизы и пошлины. В итоге остаётся свободная сумма, которая используется в бухгалтерской отчётности.
С чего начинается увеличение выручки компании
Для того чтобы обеспечить себе увеличение выручки, компании требуется ориентироваться на важные показатели своей деятельности. Одну из главных ролей играет объём продаж. Кроме того, следует понимать, что сама прибыль приходит из различных источников (например, дивиденды, валовая прибыль и т.д.), а не только из непосредственной работы с клиентами.
Таким образом, становится ясно, что прибыль – показатель неоднозначный, который может иметь самые различные выражения и трактовки, каждая из которых очень важна для понимания финансовых возможностей предприятия.
Выручка – понятие более прямое, которое может быть истолковано только одним образом, хотя некоторые специалисты в финансовых вопросах умудряются и тут найти неоднозначные определения и методы расчётов.
Для того чтобы понять, каковы перспективы увеличения выручки компании, нужно рассмотреть текущие показатели. Делать это следует только в динамике, иначе не получить объективной информации. Результат может быть как положительным, так и отрицательным – что будет сигналом о том, что нужно менять подход компании к продажам.
Наиболее популярным способом проанализировать объёмы продаж и получить представление о перспективах выручки компании является коэффициент P/S (Price to Sale). Его суть заключается в том, чтобы использовать информацию по годам, исходя из цены и объёма продаж. Таким образом находится объективная информация о том, как вложения оборачиваются в денежные притоки.
Чтобы рассчитать P/S, можно использовать следующую формулу:
P/S = цена акции / выручка на одну акцию,
либо применить альтернативную:
P/S = цена акции * количество акций (капитализация) / выручка
Расчёт коэффициента P/S – это оправданный первый шаг к увеличению выручки компании. Благодаря ему удаётся оперативно получить сведения о том, насколько перспективно продолжать деятельность в текущем направлении. Если что-то не так, можно своевременно принять меры и избежать ситуации, когда бизнес не будет приносить существенной денежной отдачи.
Следует учесть, что коэффициент P/S для разных сфер деятельности будет давать самые различные соотношения, так что крупные предприятия вполне могут удовлетвориться низким показателем выручки в районе 3–5 %, ведь при большом обороте это всё становится огромными суммами. В таких ситуациях даже незначительное увеличение выручки обернётся большими финансовыми притоками. А вот маленьким предприятиям стоит браться только за ту деятельность, которая показывает высокий показатель P/S.
Кроме того, важно не забывать о том, что P/S рассматривается только в динамике. Незначительные снижения этого показателя в 1–2 года – ещё не повод бить тревогу. Вполне возможно, что в следующие периоды предстоит увеличение выручки компании. В связи с этим необходимо рассматривать максимально полную картину, тенденции в которой становятся очевидны. Не исключено, что даже изначально сомнительный результат вскоре нормализуется и приведёт к значительному увеличению выручки и стабильности работы предприятия.
Факторы, влияющие на увеличение выручки компании
Увеличение выручки компании зависит в первую очередь от нижеприведённых факторов:
деятельность компании в отношении производственных процессов: регулирование объёма, темпы выпуска товаров, качество продукции, снижение или повышение себестоимости и т.д.;
деятельность компании непосредственно на рынке: ценовая политика, гибкость подходов к клиентам, введение безналичного расчёта, упрощение оформления документации, бесперебойность поставок и т.д.
Увеличение выручки компании сильно зависит от ценовой политики предприятия. Хороший руководитель знает, что цены должны быть достаточными, чтобы окупить расходы на производство товара, включая любые другие сопровождающие процедуры (например, поставку). При низких ценах невозможно не только увеличение выручки, но и жизнеспособность самого производства. Отток финансовых средств, вызванный недостаточным уровнем цен, конечно, приведёт к увеличению продаж, но быстро ввергнет компанию в банкротство.
Тем не менее иногда обстоятельства складываются таким образом, что для того чтобы увеличить выручку компании, требуется прогнозировать ситуацию, видеть наперёд. Порой важно снизить цены себе в убыток, чтобы спровоцировать спрос и увеличение продаж. Это позволяет обойти конкурентов и обеспечить себе стабильный, хоть и меньший доход. Поэтому так важно иметь предусмотрительное, способное стратегически мыслить руководство.
Случается так, что необходимо увеличение выручки компании от конкретного товара. Например, от какой-то новой продукции, ещё не знакомой потребителям. Тогда цены на неё намеренно устанавливаются ниже, чем требуется. Это даёт возможность привлечь покупателя к своему продукту.
На сегодняшний день решение об увеличении или уменьшении цен на товары остаётся исключительно за предприятиями, так что они руководствуются собственными подходами, ориентируясь на уровень спроса.
И всё же свободное увеличение или уменьшение цен допустимы в отношении далеко не всех категорий товаров. Есть ряд продуктов, на которые установлено регулирование цен государством. Как правило, это связано со сферами энергетики, транспорта и т.д. Это позволяет обезопасить людей от чрезмерных расходов на те нужды, отказать в которых они себе не в состоянии.
Поэтому следует учитывать, относятся ли те или иные товары к тем, в отношении которых действует государственное регулирование цен. Если речь идёт о «свободных» товарах, то увеличение их рыночной стоимости будет диктоваться объёмом продаж на одного потребителя. Чем ниже это соотношение, тем выше будет установлена цена, чтобы компенсировать маленькую выручку.
Увеличение выручки компании в огромной степени зависит и от того, сколько продукции было реализовано, – ведь это самый прямой способ получения доходов и, как правило, наиболее объёмная их статья. Сам объём продаж может регулироваться следующими факторами:
Увеличение производительности предприятия.
Наличие или отсутствие остатков товаров на складах компании.
Разумеется, если склады заполнены остатками товаров, ни о каком увеличении выручки не может идти речи. Что же касается наращивания объёма реализации, то это самый главный фактор, способствующий её увеличению.
Кроме того, нельзя обойти стороной и расширение доли дорогих товаров в общих партиях изделий предприятия. Разумеется, это тоже способствует увеличению выручки, хотя следует понимать, что цены должны быть конкурентоспособными.
На увеличение выручки компании влияют условия, при которых осуществляются продажи. Покупатели отдают предпочтение наиболее выгодным и удобным для себя вариантам, игнорируя все остальные.
В связи с этим верным будет вывод, что для того чтобы добиться увеличения выручки компании, необходимо реализовывать товар, отличающийся качеством, на удобных для клиента условиях, но лучше это делать только по мере поступления оплаты, чтобы избежать залежей невостребованной продукции на складах.
Способы увеличения выручки компании
Увеличение выручки компании очень важно для её жизнедеятельности, ведь от выручки зависит и вся прибыль. Как известно она в общем смысле равна разнице между доходом от продажи товаров и расходами на его производство. Сами по себе затраты на то, чтобы создать изделие, могут сильно помешать увеличению выручки компании. Это связано с тем, что подчас требуется не только закупить сырьё, но и приобрести станки, профинансировать ремонтные работы, если это необходимо. Финансы, которые, по мнению многих, могли бы рассматриваться как признаки увеличения выручки, расходятся довольно быстро в самых различных направлениях.
В связи с этим для увеличения выручки компании требуется своевременно предпринять необходимые меры. Это позволит иметь стабильное производство и не бояться, что выручка пострадает из-за непредвиденных нужд компании.
Итак, на что же нужно обратить внимание, чтобы добиться увеличения выручки?
Снижение себестоимости товара. Разница в бывшей и новой себестоимости, разумеется, пойдёт в счёт увеличения выручки. Но как её достигнуть? Следует всего-навсего грамотно распределить силы и мощности производства.
Повышение технического уровня производства. Обязательно стоит в первое время потратиться на новое оборудование. Впоследствии оно приведёт к увеличению выручки за счёт скорости и качества производства.
Ликвидация потерь и утечек. Лучше даже не ликвидировать, а предпринимать меры по их предотвращению.
Анализ точек получения выручки. Увеличения выручки компании будет намного сложнее добиться, если какие-то производственные процессы обходятся слишком дорого либо приносят убытки. Необходимо выявить все слабые звенья и подыскать им альтернативные решения.
Мотивация и стимулирование персонала. Казалось бы, как расходы на персонал могут привести к увеличению выручки компании. Но в действительности это вполне возможно. Нужно лишь правильно стимулировать работоспособность своих подчинённых. Грамотно разработанная уместная премиальная политика компании приведёт к увеличению энтузиазма работников, а также к увеличению производительности и качества производства. Важно просто сделать так, чтобы у работников появилась заинтересованность в том, чтобы делать быстрее и лучше. Премии и проценты – это то, что хоть и станет определёнными затратами, в целом принесёт компании увеличение выручки в короткие сроки и в значительных объёмах.
Увеличение выпускаемой продукции. Здесь речь идёт не только об объёмах. Вполне возможно, что компании стоит задуматься над тем, чтобы увеличить разнообразие товара. Это позволит наладить спрос новой категории покупателей.
Обучение персонала. Не всякий человек хорошо разбирается в любой технике. Скорее всего, новые станки потребуют соответствующих знаний. Пренебрегать этим не стоит. Лучше дать человеку возможность обучиться и эффективно работать, чем заставить его самостоятельно разбираться, что привело бы к увеличению не выручки, а сроков производства изделий.
В общих чертах так можно достичь увеличения выручки компании. Но ведь не все же организации занимаются производством. Как быть другим предприятиям? На этот случай тоже имеются некоторые рекомендации.
Итак, что может сделать компания, не занимающаяся производством, чтобы увеличить выручку?
Улучшить качество продукции. Допустим, компания не производит, а закупает товар. Тогда есть смысл выбирать самый качественный (это не значит «дорогой»). Хотя не стоит забывать, что нужно ещё и грамотно позиционировать свою продукцию, донести до клиентов, что она лучшая.
Захватить новые рынки сбыта. Пожалуй, это главное, что можно сделать для увеличения выручки компании. Чем шире спектр предложений, тем больше спрос. Соответственно происходит увеличение количества клиентов, выручки и дохода. Подходов к решению этого вопроса в данном случае имеется большое разнообразие. В первую очередь – реклама. Во вторую – взаимовыгодное сотрудничество с перспективными или уже успешными поставщиками. Лучше всего сочетать оба подхода, чтобы добиться максимальной эффективности. Это приведёт к скорейшему увеличению выручки компании.
И хотя всё это мы привели в качестве равнозначных пунктов, позволяющих достигнуть увеличения выручки компании, нельзя отрицать, что самым универсальным из них является именно реклама. Каковы бы ни были объёмы производства, качество товаров и предложения компании для клиентов, выручка не изменится, пока потребители не узнают о выгодных преимуществах. Всё это ещё требуется правильно преподнести им.
Но реклама принесёт только вред, если она станет единственным, на чём сосредоточит внимание компания. Заявлять миру требуется только о качественной продукции, которая действительно способна удовлетворить нужды потребителей. Пиар привлечёт внимание к товару компании, и если он окажется недостаточно хорошим, то об этом очень быстро узнают потребители. Вернуть хорошую репутацию потом будет довольно сложно, а значит, и рассчитывать на увеличение выручки можно будет только на очень непродолжительный период.
Тем не менее далеко не все организации являются производителями, а потому для многих посредников, реализаторов и филиалов реклама остаётся единственным возможным способом увеличения выручки.
Увеличение выручки компании посредством выхода на международный рынок
Разумеется, чтобы добиться масштабного увеличения выручки, компании нужно правильно выйти на международную торговую арену. Нужно примерно представлять, как это осуществляется.
Следует сразу оговориться, что приведённые ниже рекомендации, – это не только решение для компаний, нацеленных на международный уровень. Тот же подход можно использовать, если возникло намерение осуществить увеличение выручки компании за счёт расширения бизнеса в соседние регионы внутри одного государства.
В первую очередь следует задать себе три простых вопроса:
Когда? Для того чтобы добиться увеличения выручки компании, следует понимать, в какое время она придёт на рынок. Станет ли она в этот момент одной из многих либо новатором в своей сфере.
Как? Существуют разные стратегии. Кто-то пытается добиться увеличения выручки компании за счёт мощной атаки по всем фронтам. Другие же наступают постепенно, отвоёвывая себе небольшие сегменты рынка. Здесь нужно исходить из имеющихся в распоряжении ресурсов.
Где? Большое значение имеет то, какой именно рынок будет предпочтён компанией. Есть различные отрасли, страны и формы экономических отношений. Не все они могут привести к увеличению выручки, так что нужно делать ставки только на самые перспективные для себя области.
Ответив на эти вопросы, компания получает общее представление о том, как будет осуществляться увеличение выручки. Но это далеко не всё. Теперь нужно на основе получившейся картины выбрать наиболее верный подход. Принято выделять три наиболее популярных:
иерархическое построение бизнеса.
Рассмотрим их по отдельности.
Экспортная деятельность компании – это предоставление отечественных товаров или услуг клиентам, находящимся за границей. Увеличение выручки компании может быть обусловлено самыми различными причинами:
Более высокая стоимость этих товаров и услуг за границей.
Отсутствие конкурентов на зарубежных рынках.
Возможность осуществлять продажи клиентам по всему миру, а не только соотечественникам.
Но следует учитывать, что даже если прогнозируется увеличение выручки компании, вряд ли удастся избежать и дополнительных статей расходов. Например, придётся найти посредников, которые будут управлять продажами за границей. Разумеется, их услуги потребуют соответствующей оплаты. Кроме того, контроль над процессами, происходящими за рубежом, осуществлять намного сложнее. Недобросовестные исполнители и вовсе способны часть средств оставлять себе, обходя отчётные документы, из-за чего увеличение выручки окажется меньше ожидаемых результатов.
Тем не менее многие компании идут на эти и другие риски ради увеличения прибыли. Как правило, выделяется три варианта осуществления продаж заграничным клиентам:
Прямой экспорт – довольно сложная процедура, при которой практически все заботы компания берёт на себя. Она заключает договоры с транспортными агентами, решает таможенные вопросы, занимается продвижением и работой с клиентами. Это сложный процесс, но выполняя его, компания может рассчитывать на прозрачную финансовую отчётность, полный контроль и увеличение выручки.
Косвенный экспорт — продажи, выполняемые через посредника. В данном случае все полномочия делегируются. При данном подходе можно рассчитывать на значительное увеличение выручки компании, ведь чаще всего посредники лучше представляют себе особенности заграничного рынка и могут намного эффективнее налаживать там бизнес. Недостаток данного варианта заключается в том, что компания, рассчитывающая на увеличение прибыли, будет вынуждена оплачивать услуги посредника, а также надеяться на его добросовестность.
Совместный экспорт – компания разделяет свои задачи с другими организациями, благодаря чему можно общими усилиями добиться увеличения выручки. Это позволяет существенно сэкономить на расходах, поскольку все участники сделки могут задействовать собственные ресурсы. К примеру, одна компания приобретёт какой-то тип станка, в то время как другая будет финансировать сырьё для производства. Очень удобный вариант для небольших организаций, не способных справиться своими силами на зарубежных рынках.
Разумеется, намереваясь увеличить выручку за счёт деятельности на зарубежных рынках, компания должна взвесить все положительные и отрицательные стороны такого намерения. Надо понимать, какие сложности и риски предстоят за границей. Не стоит пренебрегать дополнительными планами, стратегиями, которыми можно воспользоваться в случае, если какой-либо из подходов не даст ожидаемого результата.
Кроме того, не стоит забывать, что довольно сложно мотивировать посредников и находить рычаги давления на них. Ведь увеличение выручки компании часто не входит в интересы таких организаций, что значительно усложняет сотрудничество с ними.
Посредничество – одно из альтернативных решений для компаний, которые хотят добиться увеличения выручки за счёт внешних рынков. Передавая полномочия добросовестному исполнителю, можно действительно добиться впечатляющих результатов, но подходить к такой форме сотрудничества стоит очень осторожно.
При идеальных обстоятельствах посредник, представляя интересы компании за границей, даёт ей возможность увеличить выручку, а сам приобретает определённые навыки, стабильное финансирование за счёт процентов и уникальную продукцию, позволяющую иметь регулярный спрос.
Возможно значительное разнообразие форм сотрудничества. Стоит выделить три основных:
Лицензирование – это возможность для представителя стать официальной частью компании, то есть стать её представителем на законных правах. Специальными разрешительными документами подтверждается, что хозяин марки разрешает использовать свои наработки, товарные знаки, патенты, технологии и какие-либо другие преимущества данному посреднику.
Контрактное производство – это своеобразный наём, который позволяет увеличить выручку компании за счёт того, что за рубежом появится производитель. Согласно договорённости, он создаёт по данным ему методам продукцию, соответствующую требованиям заказчика. Все прочие — коммерческие, маркетинговые, организационные и другие – функции остаются за самой компанией.
Совместное предприятие – это сотрудничество, при котором никто не является заказчиком и исполнителем. У компаний примерно равные права, они становятся частью единой структуры, которая ориентирована на увеличение выручки.
Иерархическое построение бизнеса – это довольно трудоёмкий процесс, но очень перспективный с точки зрения увеличения выручки компании. Суть его заключается в том, чтобы получить абсолютный контроль над фирмой, предоставляющей определённые услуги или продающей товары в выбранной стране. Возможны различные формы, например представление этой фирмы филиалом собственной компании или независимой структурой, действующей на территории иностранного государства.
Как правило, используется два подхода для того, чтобы построить данный тип бизнеса.
Приобретение – это очень дорогостоящее удовольствие, ведь суммы в таких случаях оказываются намного выше тех, какие потребовались бы, чтобы создать этот бизнес. Тем не менее следует учитывать, что, приобретая чужую фирму, компания получает не только персонал, здание и оборудование, но ещё и торговую марку, определённую репутацию и наработанную за время деятельности клиентскую базу. То есть не приходится начинать с пустого места и завоёвывать свой сектор на иностранном рынке. Кроме того, приобретая фирму, компания автоматически убирает одного из конкурентов, который мог бы значительно помешать ведению дел в этой стране. Не стоит забывать и о том, что приобретённая фирма уже способна функционировать, а её штат – это работники, не нуждающиеся в обучении. Они готовы работать с первого же дня закрепления прав за новыми владельцами. Приобретая фирму, компания получает целую долю рынка, которая сразу же приводит к увеличению выручки.
Бизнес «с нуля» – трудоёмкий путь, который хоть и позволяет сэкономить и создать бизнес, исходя из собственных представлений о нём, всё же связан со значительными рисками. Делая первые шаги на чужой территории, довольно просто ошибиться, и многие из этих ошибок могут привести к очень неприятным и серьёзным последствиям. Кроме того, придётся долго формировать себе положительную репутацию, а также сражаться за спрос с уже давно освоившимися на иностранном рынке конкурентами. Тем не менее открытие собственного бизнеса – это возможность полного контроля со стороны организации, что для многих является определяющим обстоятельством.
Для увеличения выручки компании нужен большой объём информации о рынке. Но зачастую предприятиям просто негде взять подобные сведения. Однако всё может исправить участие профессионала. Компания «VVS» – это пример качественного исполнителя подобных исследовательских задач. Преимущество сотрудничества заключается в том, что компания «VVS» имеет многолетний опыт работы в данной сфере, поскольку оказывает услуги в ней с самого возникновения аналитической статистики рынка в Российской Федерации.
Основные клиентские категории: экспортеры, импортеры, производители, участники товарных рынков и бизнес услуг B2B.
Наибольший авторитет компания завоевала в следующих отраслях:
коммерческий транспорт и спецтехника;
химическая и нефтехимическая промышленность;