такие люди есть в каждой команде

Шейпер, аналитик или душа: роли людей в команде

Анна Веселко

Знаете ли вы, какую роль играет тот или иной человек в вашей команде и чему вы можете у него научиться? Помимо официальной должностной роли (функционал и обязанности, описанные в должностной инструкции), люди в группе также могут взять на себя вторую, командную роль. Разбираемся, что это такое и как использовать роли для улучшения работы команды.

Часто командные роли развиваются со временем, причем неформально, и потому могут остаться незамеченными. Однако командная роль суммирует то, как люди склонны себя вести, какой они вносят вклад и как будут взаимодействовать с командой в течение определенного периода времени. Например, один член команды может постоянно придумывать новые идеи, другой хорошо развивает контакты за пределами команды, а третий отлично воплощает идеи в практические действия. Со временем в любой команде развиваются паттерны, когда один и тот же человек постоянно берет на себя определенную роль, исполнения которой от него впоследствии начинают ожидать другие.

Другими словами, роли в команде — это попытка классифицировать типы личности, чтобы можно было идентифицировать и распознать сильные и слабые стороны членов группы

Командные роли по Белбину

Роли, ориентированные на действия

Шейпер

Их потенциальные слабости могут заключаться в том, что шейперы склонны к спорам, нетерпеливы и могут оскорблять чувства людей.

Реализатор

Минус в том, что они могут застрять на своем пути и не всегда открыты для новых идей и способов решения задач: при любом раскладе они предпочли бы придерживаться старых, испытанных и проверенных методов, чем принимать изменения и инновации.

Педант

Тем не менее часто это чрезмерно тревожные люди, которые испытывают трудности с делегированием задач. При прочих равных они лучше сделают что-то сами и будут знать, что дело наверняка будет выполнено правильно, чем поручат его кому-то другому.

Роли, ориентированные на людей

Координатор

Потенциальная слабость координаторов в том, что они могут делегировать слишком много задач из области личной ответственности и склонны к манипуляции.

Душа команды

Однако они могут быть нерешительными при принятии групповых решений, поскольку разрываются между благосостоянием отдельных членов команды и способностью команды действовать как единое целое.

Исследователь ресурсов

Исследователи ресурсов изобретательны и любопытны, изучают все доступные варианты, устанавливают контакты и обсуждают ресурсы от имени команды. Это полные энтузиазма члены команды, которые выявляют внешние заинтересованные стороны и работают с ними, чтобы помочь команде достичь своих целей. Общительны и часто бывают экстравертами, из-за чего другие часто очень восприимчивы к ним и их идеям.

С другой стороны, такие люди могут точно так же быстро потерять энтузиазм и нередко чрезмерно оптимистичны.

Роли, ориентированные на мысли

Генератор идей

Генераторы идей склонны игнорировать заданные параметры и ограничения, часто это интроверты, у которых могут быть слабо развиты коммуникативные навыки.

Аналитик-стратег

Аналитики-стратеги лучше всего умеют анализировать и оценивать идеи, которые предлагают другие (часто генераторы идей). Такие люди проницательны, объективны и тщательно взвешивают за и против каждого варианта, прежде чем принять решение.

Из-за того что они мыслят критически и очень стратегически подходят к делу, их часто воспринимают как отстраненных или бесстрастных людей.

Специалист

Что, в свою очередь, может ограничить их вклад. Также, учитывая зацикленность на практических аспектах, у специалиста могут возникнуть проблемы с реальным применением своего опыта для решения более широких задач команды.

Как работать с моделью Белбина

Обычно каждый человек выполняет основную и второстепенную роли, которые можно определить, пройдя составленный Белбином тест (его легко найти в интернете). Исходя из его результатов, команда может судить о том, насколько сбалансированны роли внутри, а также о последствиях их дублирования или отсутствия тех или иных ролей. Однако нужно иметь в виду, что любые тесты и анкеты не способны выявить стопроцентно точную «правду», хотя и могут стать полезным стартом для обсуждения командных ролей и внесения улучшений в групповую работу.

Знание модели командных ролей Белбина может помочь определить потенциальные сильные и слабые стороны вашей команды, преодолеть конфликт между коллегами, а также понять и оценить вклад каждого

Если у вас большая группа, разделите участников на команды примерно по человек. Если вы работаете с небольшой группой, не разбивайте ее. Попросите каждую команду нарисовать круг, разделить его поровну на девять разделов, по одной для каждой из командных ролей Белбина, и ввести свои имена в сегменты, соответствующие их двум верхним ролям. Затем распределите людей по ролям таким образом, чтобы были закрыты все пробелы.

Роли также стоит регулярно пересматривать, чтобы люди не слишком фиксировались: это особенно важно в небольших организациях, где сотрудникам зачастую приходится развивать «всю ролевую компетенцию», то есть способность задействовать множество разных ролей.

Помните, что при структурировании команды не следует слишком сильно полагаться на эту модель: это лишь один из многих факторов, которые важны для того, чтобы заставить команду работать с максимальной отдачей. Тем не менее простое знание модели ролей может принести в команду больше гармонии, поскольку люди узнают, что существуют разные подходы, которые важны в разных обстоятельствах, и что ни один подход не является лучшим в любой отрезок времени.

Источник

Четыре типа личности, которые должны быть в каждой команде

Старший редактор RB.RU

У каждого сотрудника есть уникальный набор черт, навыков, сильных и слабых сторон. Задача руководителя — определить, к какому типу личности относятся сотрудники и определить, как они лучше всего будут взаимодействовать друг с другом.

Так же как мозг управляет всем телом, этот член команды побуждает остальных выполнять действия, ведущие к конечной цели. Таким был Стив Джобс: целеустремленный, но непростой в общении.

Голос

Этот человек видит картину в целом, понимает, из чего она состоит, мотивирует и вдохновляет всех продолжать двигаться к общей цели. Это член команды, которого называют визионером, провидцем и вдохновителем. Как и Мозг, Голос ориентирован на результат. К этой категории относятся многие основатели компаний и медиаперсоны, например, Илон Маск или Опра Уинфри.

Острый глаз

Если Мозг и Голос сосредоточены на масштабных целях и мотивации, Острый глаз фокусируется на деталях, чтобы все было сделано правильно. К этому типу личности можно отнести такого высокопоставленного тактика, как Билл Гейтс.

Сердце

Сердце объединяет всех, создавая сообщество, консенсус и сотрудничество. Писательница Брене Браун — яркий пример личности такого типа.

Чтобы достичь правильных отношений в коллективе, нужно понимать, как различные типы личности гармонично работают вместе. Прежде всего, лидеру понять, к какому типу личности относится он сам, чтобы определить, кто нужен команде для баланса. Убедитесь, что ваши люди понимают, кем являются, и кто их окружает.

Обеспечивая оптимальный баланс Мозга, Голоса, Острого глаза и Сердца, вы можете создать команды, которые используют сильные стороны каждого человека. Вы не можете кардинально изменить людей, но вы можете контролировать, насколько хорошо они готовы взаимодействовать друг с другом.

Тест: узнай, сможешь ли ты грамотно выйти на рынок в другой стране

Источник

Как собрать успешную команду

Роли в команде по Белбину: какие типы поведения встречаются и в чем секрет успеха рабочего коллектива?

Исследования авторитетного специалиста в сфере менеджмента Рэймонда Мередита Белбина показали, что наиболее успешные команды состоят из сотрудников с различными типами поведения. Всего он выделил девять таких типов, которые назвал «командными ролями».

Чтобы стать высокоэффективной, команда должна использовать каждую из девяти ролей поведения. Однако это не значит, что в коллективе обязательно должно быть девять человек. Большинство сотрудников будут иметь две или три командные роли, в которых им наиболее комфортно. С течением времени эти роли даже могут меняться. У каждой из них есть свои сильные и слабые стороны, но все они равнозначны.

Роли в команде

Эти роли не всегда нужны команде одновременно: сначала следует определить цели, а уже потом решить, какие из командных ролей потребуются для их достижения. Используя метод Белбина, можно осознать свои сильные стороны, собрать продуктивную команду или улучшить взаимоотношения внутри существующего коллектива.

Исследователь ресурсов (Resource Investigator).
Любознательный характер помогает находить идеи, которыми он делится с командой.

Сильные стороны: коммуникабельность, энтузиазм. Исследует возможности и развивает контакты.

Допустимые слабые стороны: может быть чрезмерно оптимистичным, может потерять интерес к проекту, как только первоначальный энтузиазм пройдет.

Душа команды (Team Worker).
Помогает членам команды работать вместе, использует их универсальность, расставляет приоритеты в задачах.

Сильные стороны: сотрудничество, проницательность и дипломатичность. Способен слушать, сглаживает шероховатости в общении.

Допустимые слабые стороны: может быть нерешительным в критических ситуациях и стремится избегать конфронтации. Может колебаться при принятии непопулярных решений.

Координатор (Coordinator).
Сосредотачивается на задачах команды, стимулирует сотрудников работать и правильно делегирует обязанности.

Сильные стороны: зрелость, уверенность в себе, умение находить таланты и прояснять задачи.

Допустимые недостатки: может манипулировать и чрезмерно делегировать полномочия, оставляя себе мало работы.

Генератор идей (Plant).
Как правило, он творческая натура и хорошо решает проблемы нетрадиционными способами.

Сильные стороны: креативность, воображение, свободное мышление. Генерирует идеи и решает сложные задачи.

Допустимые недостатки: может игнорировать непредвиденные расходы, часто слишком занят, чтобы эффективно общаться. Бывает рассеянным и забывчивым.

Аналитик-стратег (Monitor Evaluator).
Имеет логический взгляд на вещи, обо всем судит беспристрастно и трезво оценивает варианты решений, предлагаемые командой.

Сильные стороны: здравомыслящий, со стратегическим видением, проницательный.

Допустимые недостатки: иногда ему не хватает драйва и способности вдохновлять других, может быть чрезмерно критичным. Долго думает перед тем, как высказать свое мнение.

Специалист (Specialist).
Дает команде глубокие знания в важной сфере.

Сильные стороны: целеустремленный и самоотверженный. Предоставляет специальные знания и навыки.

Допустимые недостатки: часто узкоспециализирован и может зацикливаться на технических деталях. Перегружает коллег информацией.

Мотиватор (Shaper).
Обеспечивает необходимый драйв, который позволяет команде двигаться и не терять фокус.

Сильные стороны: сложный и динамичный сотрудник, расцветает под давлением обстоятельств. Имеет драйв и мужество для преодоления трудностей.

Допустимые слабости: может быть склонен к провокациям, иногда даже оскорбляет чужие чувства.

Работник (Implementer).
Планирует работоспособную стратегию и выполняет ее максимально эффективно.

Сильные стороны: практичный, надежный, эффективный. Превращает идеи в действия и организует работу.

Допустимые недостатки: ему не хватает гибкости, медленно реагирует на новые возможности.

Контролер-завершитель (Completer Finisher).
Наиболее эффективно используются в конце работы для ее шлифовки и тщательной проверки на наличие ошибок. Следует самым высоким стандартам контроля качества.

Сильные стороны: внимательный, добросовестный, тревожный. Ищет ошибки, полирует и совершенствует продукт.

Допустимые недостатки: может быть склонен к излишнему беспокойству, неохотно делегирует полномочия.

Как сочетать командные роли

Чтобы сделать из коллектива высокоэффективную команду, нужно определить цели, понять, какие командные роли нужны для их достижения и как эти роли сочетать.

Совмещать роли в команде можно по трудовым особенностям:

«Интеллектуалы». Аналитик-стратег, Генератор идей, Специалист.

«Люди действия». Мотиватор, Контролер-завершитель, Работник.

«Социально ориентированные». Исследователь ресурсов, Душа команды, Координатор.

Или по видам деятельности:

«Генерация идей». Аналитик-стратег, Генератор идей, Исследователь ресурсов.

«Организация и управление». Мотиватор, Координатор, Душа Команды

«Выполнение рабочих задач». Работник, Специалист, Контролер-завершитель.

Запомнить

По материалам belbin.com

Иван Ильин Главный редактор медиапортала Русской Школы Управления

Источник

Мотивирующие цитаты про сплоченную команду и успех (50 цитат)

Ваши сотрудники устали. Они выглядят подавленными и переутомленными. Они даже начали выполнять работу самостоятельно и утратили ориентацию на миссию компанию. А вы так близки к достижению вашей следующей цели. Вам просто нужна мотивация, причем в самые кратчайшие сроки. В то же время вы знаете, что пара слов и легкое изменение образа мышления ваших сотрудников может поменять ситуацию. Итак, решение: найдите хорошую цитату. Отправьте правильную цитату в правильное время, и она сможет кардинально изменить весь день вашего персонала. В этой подборке собраны лучшие мотивирующие цитаты про сплоченную команду и успех.

Индивидуальное обязательство к групповому усилию: вот что заставляет работать команду, компанию, общество и цивилизацию.

Все мы — части командного проекта. Того проекта, где человек берет на себя инициативу, вынуждая некоторых участников понять, что их инициатива не приветствуется, в то время как немногие избранные едут на спинах других.

Собраться вместе есть начало. Держаться вместе есть прогресс. Работать вместе есть успех.

Раньше я делала то, что знала, как сделать. Теперь я знаю больше и делаю лучше.

Совместный труд воспламеняет в людях такую ярость свершения, какой они редко могут достичь в одиночку.

Никто из нас так не умен, как все мы вместе

В одиночку можно сделать так мало, вместе можно сделать так много.

Работа в команде очень важна. Она позволяет свалить вину на другого.

Продуктивность – не случайность. Это всегда результат стремления к совершенству, разумного планирования и целенаправленных усилий.

Чтобы разрабатывать превосходные продукты и услуги, требуютсяпревосходные сотрудники…Именно в этом вся суть.

Талант выигрывает в играх, командная работа и интеллект выигрывают в чемпионатах.

Если все вместе идут вперед, то успех позаботится о себе сам.

Тот, кто воображает, что может обойтись без других людей — очень ошибается, а тот, кто воображает, что другие не могут обойтись без него — ошибается ещё больше.

Франсуа де Ларошфуко

Только тяжелой работой можно добиться того результата, который будет принадлежать только вам.

Люди порой откусывают больше, чем могут прожевать. Но любой чего-то стоящий начальник всегда предпочтет иметь дело с людьми, которые замахиваются на лишнее, чем с теми, которые стараются сделать поменьше.

Командная работа настолько важна, что практически невозможно достичь высот ваших способностей или заработать желаемых денег, не достигнув успеха в команде.

Если я вижу дальше, то это потому, что я стою на плечах гигантов.

Собрать стадо из баранов легко, трудно собрать стадо из кошек.

Успех полностью зависит от проделанной подготовки. Без нее вас неминуемо ждет неудача.

Никто не может насвистывать симфонию. Нужен весь оркестр, чтобы ее сыграть.

Бог не на стороне больших батальонов, а на стороне лучших стрелков.

При единении и малое растет, при раздоре и величайшее распадается.

Если вы можете вместе развлекаться, вы можете и работать вместе

Долгая история человечества (и животных также) показала, что побеждали те, кто учился более эффективно сотрудничать и импровизировать.

Не работайте с дебилами. Плюс на минус дает минус!

Не ищите виноватых. Ищите средство, чтобы все исправить.

Свеча ничего не теряет, если от ее пламени зажглась другая свеча.

Скорость начальника – скорость команды.

Объединяться вместе — начало, быть вместе — прогресс, и работать вместе — успех.

Удержалось бы в стаде стадное чувство, если бы не было паршивой овцы?

Не давая волю своим мечтам и воображению, мы лишаем себя радости от возможностей. В конце концов, мечтая, мы тоже планируем.

Лидер — человек, который может привести группу людей туда, куда на их взгляд, они не могут прийти

Сила команды в каждом отдельном ее члене. Сила каждого отдельного члена в команде

Таланты выигрывают игры, но взаимодействие и разум выигрывают чемпионаты.

Бывают времена, когда люди принимают коллективную вонь за единство духа.

Никогда не бывает указателей для того места, где действительно стоит оказаться.

Члены успешной команды ничего не держат в себе. Они не боятся выставлять на показ свое «грязное белье». Они принимают свои ошибки, свои слабые стороны и сомнения без страха осуждения

Лучшее взаимодействие происходит от людей, работающих самостоятельно, в согласии, в направлении одной цели.

Нет коллективного разума, но может быть коллективное безумие или глупость.

Никто из нас не умнее всех нас вместе.

Если вы хотите построить корабль, не призывайте людей собирать лес, разделять труд и отдавать приказы, вместо этого вначале научите тосковать по огромному и бесконечному морю.

Антуан де Сент-Экзюпери

Персонал предприятия — это как футбольная команда: ребята должны играть как единая команда, а не скопище ярких личностей

В мире нет ничего лучше, чем то, когда кто-то в команде делает что-то хорошо, и все собираются вокруг него, чтобы похлопать его по плечу

Найдите группу людей, бросающих вызов и вдохновляющих вас, проводите с ними много времени, и это изменит вашу жизнь.

При единении и малое растет, при раздоре и величайшее распадается

Совершенно неважно, насколько гениален ваш ум или стратегия – если вы играете в одиночку, вы всегда проиграете тем, кто играет в команде

Фактически, изменение почти невозможно без всестороннего сотрудничества, кооперации и единодушия.

Источник

Тимбилдинг для сотрудников: примеры и сценарии командообразования

Зачем нужен тимбилдинг и как его проводить, чтобы решить задачи бизнеса, а не просто потратить деньги на корпоратив

Александр Старостин

Гендиректор компании «Технология игр», проводит тимбилдинги компаниям

Тимбилдинг — это не корпоратив, а мероприятие, которое помогает сотрудникам стать командой не на словах, а на деле. Сплоченность и доверительные отношения между коллегами в итоге помогают бизнесу зарабатывать больше: сотрудники быстрее справляются с задачами и без проблем делятся идеями с руководством.

В статье объясняем, какие задачи решает тимбилдинг и как самостоятельно организовать такое мероприятие, которое впишется в бюджет и поможет добиться поставленных целей.

Что такое тимбилдинг

В глобальном смысле тимбилдинг — это процесс, когда группа людей, которые работают в компании, становится командой. Вот чем разница между группой людей и командой.

Чтобы сделать из группы людей команду, руководители обычно пользуются такими инструментами:

Это не исчерпывающий список — можно делать что угодно, чтобы группа людей превратилась в команду. О каждом инструменте можно написать по книге или статье. В этом тексте мы сфокусируемся на тимбилдинге в узком смысле слова.

Тимбилдинг — это мероприятие, которое помогает группе коллег стать командой. Есть четыре критерия, как отличить тимбилдинг от других мероприятий:

Общая цель. Цель должна быть такой, чтобы достигнуть ее можно было только с помощью работы в команде.

Участники развивают навыки работы в команде. Их еще называют софт-скиллы: эмоциональный интеллект, коммуникация, делегирование, переговоры.

Участники пришли на мероприятие по своему желанию. Они понимают, зачем нужен тимбилдинг, и готовы в нем участвовать.

Тимбилдинги проходят регулярно. Когда тимбилдинги проводят раз в год, это не помогает сформировать команду: между ними проходит много времени — сотрудники не смогут отточить навыки работы в команде. Другое дело, если тимбилдинг проходит каждую неделю или раз в месяц. Это помогает сформировать команду и научиться в ней взаимодействовать.

Когда нужен тимбилдинг

Тимбилдинг помогает в таких ситуациях:

Сотрудники незнакомы друг с другом. Когда открыли новую компанию или филиал, сотрудники еще не знают друг друга. Чтобы они быстрее поладили между собой и стали конструктивно общаться, можно провести тимбилдинг в «комнате побега».

«Комната побега»: сотрудников помещают в закрытое помещение, им нужно сбежать оттуда за час. Для этого нужно понять, как открыть замок, найти потайной люк или решить загадку, чтобы получить подсказку. Чтобы все успеть, сотрудникам придется довериться друг другу и делегировать задачи. В конце инструктор проводит разбор полетов.

«Комнаты побега» помогают медикам научится работать в команде

Ситуация. «Комнаты побега» изучали на кафедре неотложной медицинской помощи в университете Томаса Джефферсона в Филадельфии. Ученые хотели узнать, помогают ли такие комнаты медикам научиться работать в команде.

Метод. Для исследования они нашли «комнату побега» в городе и собрали ней в работников отделения неотложной помощи. Чтобы оценить эффективность такого тимбилдинга, ученые наблюдали за участниками и опросили их.

Результаты. Выяснилось, что такие тимбилдинги полезны для того, чтобы развивать командные навыки у медиков. Например, в работе над побегом из комнаты участники использовали те же навыки, что и в отделении неотложной помощи: переключение, делегирование, сбор данных, разработку плана.

Личностные конфликты у сотрудников. Конфликты — это нормально, когда они касаются решений в работе и не мешают делать все в срок. Плохо, когда конфликты касаются личностей сотрудников и мешают работать.

В итоге конфликт идет месяцами, задачи всегда выполняют с задержками, и компания теряет этого деньгиВаня считает, что нужно и дальше развивать только отдел продаж, — он приносит больше всего заявок. Женя считает, что это временное явление и нужно расширять каналы коммуникации: начать привлекать клиентов в соцсетях, например.

В итоге Женя с Ваней нашли решение: протестировать соцсети в течение двух месяцев. Конфликт шел не больше недели, а компания ничего не потеряла него

Чтобы сотрудники научились быстро решать личностные конфликты, можно провести тимбилдинг, который поможет научиться. Например, игровые переговоры.

«Игровые переговоры»: сотрудники делятся на команды по 2—3 человека, каждой команде дают сценарий. В нем описывается конфликт и роли каждого человека в команде. Когда все поняли свою роль, команды выходят на переговоры, чтобы разрешить конфликт, но достичь своей цели по сценарию. В конце судьи проводят разбор полетов.

Руководители подразделений не общаются друг с другом. Когда руководители разных отделов в одной компании знакомы друг с другом, но не общаются, они не обмениваются опытом и могут тратить время и деньги на неэффективные решения. В такой ситуации может помочь тимбилдинг, который подтолкнет их к общению и совместной работе. Например, провести корпоративную регату.

Корпоративная регата — это гонка между парусными яхтами. Руководителей делят на команды по 3—5 человек и сажают на спортивные яхты. Во главе команды инструктор: он говорит, что и в какой последовательности делать, чтобы работа участников приводила лодку в движение. У каждого своя роль в экипаже и свои задачи, но только синхронная работа позволяет обогнать другие яхты на дистанции и прийти первыми. Чья команда лучше скоординирована и синхронизирована в своих действиях, та и приходит быстрее всех.

На лодке все время надо согласовывать действия между собой и быстро реагировать на команды, чтобы яхта непрерывно двигалась вперед и не теряла скорости. Если собрать в одну команду руководителей, которые не общаются друг с другом, им придется начать общение и наладить контакт. Иначе они проиграют.

Структура компании сильно меняется. Например, небольшая компания сливается с корпорацией и три подразделения объединили в одно: друг друга не знает, бывшие руководители стали подчиненными, в команде появляются новые роли. В таком случае может помочь тимбилдинг, который поможет адаптировать сотрудников к новым условиями.

Чтобы такой тимбилдинг помог адаптировать команду к изменениям, нужно формировать команды такими, какими они стали в компании после изменений. Например, если раньше у разработчиков был руководитель Семен, а теперь вместо него Петр, надо сделать Петра командиром в пейнтболе. А если 10 дизайнеров раньше были в одном отделе, а теперь в разных, надо не давать им объединяться старым составом, а собрать команды из новых отделов.

Когда не нужен тимбилдинг

Тимбилдинг — хороший инструмент для работы с командой. Но если применить его не к месту, он ничем не поможет. Например, тимбилдинг не поможет, в таких ситуациях:

Нет командной работы. В некоторых командах люди редко общаются друг с другом по работе, потому что они делают задачи в одиночку. В таких случаях тимбилдинг ничем не поможет — он не для одиночек.

Сотрудники сильно устают. Врачи, журналисты, руководители, кадровики часто испытывают стресс на работе и сильно устают. В итоге результат работы может не соответствовать ожиданиям руководства. Уставшая команда — это не повод проводить тимбилдинги: уставший человек хочет спать и восстанавливать силы, а не бегать по лабиринтам.

Уставшая команда — это повод задуматься, что не так в процессе. Может быть, руководители не дают точных сроков для задач и всегда говорят, что они срочные. В такой ситуации сотрудники могут переработать: не все задачи можно сделать быстро. Тогда можно сделать так, чтобы руководители договаривались с сотрудниками о точных сроках и грамотнее подходили к планированию нагрузки, а не сбрасывали на них все задачи с пометкой ASAP. Другой вариант — нанять еще людей, если задач стало так много, что команде уже просто не хватает рук.

Сотрудники работают посредственно. Представим, что в компании сотрудники решают задачи неохотно, выдают посредственные результаты и приходят, чтобы дождаться конца рабочего дня. Такую проблему решить одним тимбилдингом не получится.

Сначала нужно выяснить, почему сотрудники стали работать плохо. Для этого можно провести анонимный опрос, поговорить с руководителями и волнующими сотрудниками. Дальше все зависит от ситуации. Возможно, нужно улучшить процессы, уволить, поднять зарплату, перестать давать задачи, которые он не должен решать. А уже затем, может быть, проводить тимбилдинги.

В компании текучка. Если из компании часто уходят сотрудники, а на их места приходят новые, говорят, что в компании высокая текучка. Это не повод проводить тимбилдинги чаще: вряд ли они помогут сделать так, чтобы никто не уходил.

У сотрудников могут быть тысячи причин для ухода. Сначала нужно провести исследование, чего уходят люди. Им может не нравиться уровень зарплаты, добираться неудобно, задачи неинтересные, хотят другую позицию, руководитель слишком требовательный.

Один тимбилдинг вряд поможет сделать так, чтобы человеку вдруг стало удобно добираться до работы. Но он может помочь новым сотрудникам познакомится с коллегами и быстрее поладить, если проблема коллектива действительно в этом.

Как самостоятельно провести мероприятие по тимбилдингу

Тимбилдинг можно провести самому или делегировать это специалисту. Дальше поговорим о варианте со специалистом, а сейчас разберем, что нужно сделать, чтобы все устроить самостоятельно:

Определить цель и бюджет. Если бесцельно проводить тимбилдинги, это ни к чему не приведет. Другое дело, если у компании есть задача, которую могут решить тимбилдинги, например:

Когда определите цели тимбилдинга, нужно решить, сколько компания готова тратить на него. Возможно, при подсчете нужно учесть, сколько денег компании уходит проблем, которые вы собрались решать тимбилдингом. Например, можно рассчитать часовую ставку ссорящихся сотрудников и засечь, сколько часов уходит на личные конфликты, чтобы вообще понять целесообразность такого мероприятия.

От бюджета будет зависеть формат, сценарий и ведущий.

Узнать предпочтения сотрудников. Хороший тимбилдинг — это когда сценарий и формат вписываются в предпочтения сотрудников. Чтобы выбрать формат и разработать сценарий, нужно провести опрос среди сотрудников. Если не спросить, есть шанс проколоться.

❌ Кадровик Леша придумывал формат тимбилдинга для отдела бухгалтеров. Леша решил, что раз в отделе в основном женщины за 50, они не готовы играть в футбол, пейнтбол или перетягивать канат. В итоге он отправил их в «комнату побега», но там им было скучно. Когда Леша собирал обратную связь, он с удивлением узнал, что бухгалтеры хотели более активного.

❌ В другой день Леша придумал формат тимбилдинга для другого отдела. Решил, пусть будет формат «лабиринт с проводником». Отдел делится на команды и выбирает главаря. Главарь завязывает глаза своей команде и за руку ведет каждого по полосе препятствий из пункта «А» в пункт «Б». Кто быстрее переведет команду на другую сторону, тот и победил. Когда Леша собирал обратную связь, он с удивлением узнал, что многие сотрудники не любят, когда их трогают коллеги.

Чтобы опросить коллег, можно создать анонимный опрос в Google Формах, оставить там вопросы и отправить ссылку на него в чат коллег. Собрали главное, что нужно спросить:

Сотрудники могут медлить с заполнением опроса, если в нем можно дать только открытые ответы. Чтобы ускорить процесс, можно добавить готовые варианты ответов для выбора галками. Например, перечислить популярные виды командного спорта в вопросе о нем.

Когда получите ответы, можно придумать несколько форматов тимбилдинга и попросить сотрудников проголосовать, какой им понравится больше.

Выбрать формат. Важно, чтобы формат подходит под предпочтения сотрудников. Иначе они не придут или тимбилдинг не решит своей задачи.

Формат «в офисе» подойдет, если бюджет сильно ограничен. В офисе не поиграешь футбол, но можно придумать свою «комнату побега», проводить игровые переговоры, делиться на команды и состязаться в викторине по профессиональным темам или придумывать логотипы на время.

Выездной формат подходит, когда важно сменить обстановку. За пределами офиса можно делать все что угодно: играть в баскетбол, устроить соревнования по лазертагу, организовать корпоративную регату на яхтах, пройти веревочный курс или сплавляться по местной речке.

Разработать сценарий. Сценарий должен вписываться в предпочтения сотрудников и помогать решать задачу тимбилдинга, которую вы поставили.

Выбрать ведущего. Ведущий — это человек, который объясняет правила мероприятия и следит за тем, чтобы их не нарушали, но всем было весело. Если ведущего не будет, может начаться хаос.

Если нет бюджета на ведущего, им может быть из сотрудников, например кадровик или маркетолог. Если бюджет есть, можно нанять специалиста по тимбилдингу.

Выбрать подходящее время. О времени и дате лучше узнавать у сотрудников во время опроса. Если не спросить, можно проколоться. Один коллектив может расстроиться, если тимбилдинг будет посреди рабочей недели, а другой коллектив этому только обрадуется.

Организовать мероприятие. Организация — ответственная часть тимбилдинга. Если компания проводит мероприятие на природе, важно накормить сотрудников как следует, позаботиться, чтобы на площадке была питьевая вода, не было слишком жарко или, наоборот, холодно.

Чтобы программа тимбилдинга прошла гладко, нужно все учесть заранее. Собрали вопросы, на которые нужно ответить перед тем, как начать организовывать тимбилдинг:

Собрать обратную связь. Чтобы следующий тимбилдинг прошел гладко, спросите у сотрудников, как все прошло. Сотрудники не будут стесняться, если провести анонимный опрос в Google Формах. Вот что можно спросить:

Хорошо организовать тимбилдинг — большой труд. Если у вас нет времени на это, поручите это специалисту.

Как найти специалиста по тимбилдингу

Выездной тимбилдинг — большая задача. Кадровик может не справиться, если у него никогда не было такого опыта или он завален своими задачами. Если есть бюджет, лучше всего найти специалиста по тимбилдингу. Вот что он может уметь:

Можно начать поиски специалиста по тимбилдингу через знакомых или в интернете. Поспрашивайте знакомых, кто им проводит тимбилдинги и готовы ли они рекомендовать специалиста или компанию. Если никто не знает таких, вбейте в поисковик или соцсети «заказать тимбилдинг» и укажите название региона.

Изучите, насколько предложения, кейсы и отзывы специалиста или компании подходят под вашу задачу. Если специалист уже проводил тимбилдинги для компаний вашего типа и отзывы об этом положительные, значит, у него можно попробовать заказать то же самое. Если ничего под вашу задачу не подходит, поищите другого специалиста или компанию.

Если выбрали специалиста или компанию, созвонитесь и обратите внимание в разговоре, вникает ли на той стороне в вашу задачу или сразу спрашивает про детали.

Если специалист вникает в задачу, это значит, что он понимает нюансы и может предложить подходящее решение. Если не вникает, значит, он пока не знает, как предпочтения сотрудников и тип компании влияют на результат. Тогда есть риск, что его тимбилдинг никак компании не поможет.

Главное о тимбилдингах

Сервисы для массовых выплат

Поможем организовать выплаты для сотрудников и фрилансеров:

Сейчас читают

LTV: что особенного в этой метрике и почему нужно за ней следить

LTV — это долгосрочная прибыль от клиента. Помогает увидеть, какие клиенты приносят больше всего денег компании

Как вести бизнес через облачные сервисы

Облачные сервисы — это онлайн-программы и другие инструменты, которые помогают удаленно управлять бизнес-процессами. За счет «облаков» компании могут автоматизировать работу, сэкономить и лучше защитить свои данные

Как организовать вебинар и заработать на нем

Рассказываем, как вебинары помогают бизнесу увеличить прибыль, даем пошаговый план организации вебинара и делимся приемами, которые помогают продавать в прямом эфире

Рассылка для бизнеса

Получайте первыми приглашения на вебинары, анонсы курсов и подборки статей, которые помогут сделать бизнес сильнее

© 2006—2021, АО «Тинькофф Банк», Лицензия ЦБ РФ № 2673 — Команда проекта

Тинькофф Бизнес защищает персональные данные пользователей и обрабатывает Cookies только для персонализации сервисов. Запретить обработку Cookies можно в настройках Вашего браузера. Пожалуйста, ознакомьтесь с Условиями обработки персональных данных и Cookies.

Чтобы скачать чек-лист,
подпишитесь на рассылку о бизнесе

После подписки вам откроется страница для скачивания

Источник