Как управлять звездными сотрудниками
Как грамотно управлять «звездными» сотрудниками?
О чем вам не признается ни один сотрудник
Предупреждение!
Вы можете не читать далее этот материал, если в руководстве придерживаетесь жесткого и прямолинейного стиля управления. Советы и рекомендации вам не помогут!
Так как далее я попытаюсь ответить на один из распространенных вопросов в управлении людьми – как гибко управлять «звёздными» и честолюбивыми сотрудниками?
«Звездная болезнь»
Почти каждый руководитель в своей практике сталкивался с сотрудником, который начинает «звездить».
Как правило, это создает дополнительные условия и сложности в работе. Так называемые, «незаменимые сотрудники» могут, как сильно помочь проекту, так и завалить его.
«Звездная болезнь» часто проявляется как:
• излишняя требовательность
• недовольство зарплатой
• эмоциональное раздражение по мелочам
• нежелание делать определенную работу
• срыв сроков выполнения задачи
• опоздания на работу
• подрывание авторитета руководителя
• спихивание ответственности на других
• конфликты в команде
• открытый шантаж руководителя
Если вовремя не провести «антизвездную» терапию, такой человек может разбить команду и создать огромные неоправданные риски.
В некоторых случаях эта проблема решается быстро и радикально – увольнение сотрудника и замещение его новым. Однако, не всегда такой способ приемлем. Например, если сотрудник является носителем уникальных знаний и умений или просто специалистом с редкой специализацией, способ увольнения слишком дорогой. Потребуется много времени и денег, чтобы найти или воспитать профессионала, способного быстро и качественно выполнять задачи.
Синдром незаменимости
Откуда берется звездная болезнь?
Как правило, в наукоёмких проектах или коммерческих отделах требуются амбициозные сотрудники с ориентацией на результат, желанием достигать, нестандартным мышлением, поиском новых возможностей. Такие качества, рано или поздно, могут стать катализатором для «звездной болезни». Чем больше человек сам созидает и достигает, тем больше у него потребности в признании себя и своих заслуг. А это и является основным «зерном» того, что мы потом называем неадекватными амбициями. Также, заметно усиливает «звездность» творческая атмосфера и возможность проявлять инициативу. Например, в команде, где решают креативные задачи, часто можно наблюдать целую плеяду «звездных сотрудников». Добавьте сюда завышенную систему вознаграждения и возможность стремительной карьеры, и вы получаете благоприятную почву для неадекватной самооценки сотрудников.
«Звездная болезнь» сотрудников может прогрессировать также из-за неверной линии поведения самого руководителя. Это могут быть ошибки при постановке задачи, некорректная обратная связь, излишние премии и бонусы, а также неправильная оценка потенциала сотрудника.
Направить в нужное русло
Мой опыт консультирования подсказывает, что «звездной болезнью» болеют практически все сотрудники. Интенсивность проявления и период у каждого может быть разный, но проходят через нее все. Это своеобразный кризис профессионального развития. И руководителю (если он не хочет работать только с «серой массой») нужно уметь управлять «звездами». Для этого необходимо и уметь предупреждать звездность и уметь использовать состояние сотрудников для большей продуктивности. Многие руководители сходятся во мнении, что, найдя индивидуальный подход к человеку, можно направить его в нужное русло и вдохновить на подвиги.
Одному моему знакомому руководителю IT-компании года 2 назад пришлось прибегать к экстренным мерам по отношению к поведению «зазвездившегося» sales-менеджера. Привычные меры, которые он предпринимал ко всем сотрудникам – не работали. Усиленный контроль и отчеты за работой «звезды» привели к открытому конфликту. Расставаться с опытным продавцом не входило в его планы. Только разговор с глазу на глаз позволили шефу лучше понять мотивы и договориться с подчиненным. Добившись понимания с сотрудником, руководителю удалось выстроить новый стиль управления. Что в последствии повлияло на моральный настрой sales-менеджера и привело к повышению объема продаж.
Похожие случаи работы со «звёздами» я встречал среди разработчиков ПО, технических специалистов, журналистов и консультантов.
Возможно, и вы задавались такими вопросами:
• Что делать, если сотрудник начал «звездить» или «тянуть одеяло на себя?»
• Как прогнозировать звездную болезнь у своего персонала?
• Как построить беседу со «звездой»?
• Как перевести конфликты в позитивное русло?
• Что позволит вам не наступать на одни и те же грабли?
Эти вопросы мы подробно рассматриваем на мастер-классе «Как грамотно управлять «звездными» сотрудниками?»
Мастер-класс – это возможность посмотреть на управленческую проблему с профессиональной точки зрения, создать у себя в голове сдвиг, для того чтобы успешнее решать подобные ситуации.
Сделайте эксперимент!
Научитесь контролировать самооценку подчиненных!
Я думаю, что вам, как лидеру интереснее вместе добиваться целей с яркими индивидуальностями, а не с винтиками. Самооценка – очень тонкая материя. У некоторых людей она может меняться 3-4 раза за день.
И вам не помешает умение управлять этой самооценкой. Известно, что самооценка сотрудника напрямую влияет на его производительность. Однако на определенном этапе его развития зависимость результатов от самооценки может измениться на сто восемьдесят градусов.
Добивайтесь баланса! Важно не перегнуть палку. Аккуратно пользоваться своим авторитетом.
Что обычно говорят участники о своих результатах:
• По-новому посмотрел на решение данной проблемы.
• Узнал ключевые причины, почему люди «звездят».
• Проанализировал свой авторитет, и понял, как его можно укрепить в ближайшее время.
• Нашёл способы профилактики «звездной болезни» у своих сотрудников.
• Научился управлять эмоциями сотрудника и направлять его усилия в нужное русло.
• Знаю, как построить беседу со «звездой».
• Проанализировал, что у меня команде можно улучшить в ближайшее время.
• Получил работающий инструмент по решению данной проблемы.
И действительно, отзывы наших клиентов подтверждают изложенные здесь мысли и идеи.
Для кого разработан мастер-класс:
На сколько вы заинтересованы повысить свое мастерство в управлении людьми?
На этот вопрос сможете ответить только вы сами.
Программа:
1. Где главная причина?
• С кем имеем дело: 2 типа «звёзд».
• Стадии развития сотрудника.
• Ваш авторитет vs Лицо сотрудника.
• Основные ошибки руководителя.
• Как лучше понять, что важно сотруднику.
2. «Звездная болезнь»
• Внутренний кризис профессионализма.
• Первые индикаторы: что нужно заметить?
• Чувствительность сотрудника: где его болевые точки.
• Откуда берутся амбиции.
• Управление потенциалом сотрудника.
3. Коммуникация
• Сложные случаи.
• Как построить беседу со «звездой»?
• Как направить эмоции сотрудника в нужное русло.
• Три приёма, которые работают.
• «Запретные приёмы».
• Как не перехвалить сотрудника.
• Соблюдайте баланс между дистанцией и «панибратством».
• «Звезда» и остальные сотрудники.
Стоимость:
Если вы прочитали текст письма задайте себе еще один вопрос:
Сколько вы готовы инвестировать времени и денег, чтобы решить для себя эту проблему?
Какие последствия в компании могут быть из-за ошибок управления и не качественной коммуникации с сотрудниками?
Подсчитайте также временные потери.
Чтобы вы могли минимизировать подобные риски в работе, мы организуем для вас 4-х часовой мастер-класс.
для тех, кто регистрируется и оплачивает заранее
Бонус#1
Каждый участник получает персональные рекомендации по развитию управленческого потенциала.
Бонус#2
Для тех, кто зарегистрируется и оплатит участие за 10 дней получает возможность on-line-консультаций по возникшим вопросам в течение 1-го месяца после мастер-класса.
Повысьте свое мастерство управления людьми!
Выделите 4 часа для того, чтобы сдвинуть с места одну из самых сложных проблем в управлении людьми.
Как оплатить?
Зарегистрироваться и оплатить можно 2-мя способами:
1. Вы можете заполнить заявку и отправить ее на e-mail: training@cgst.ru
2. Вы можете зарегистрироваться на сайте, заполнив нужные поля. Наш менеджер свяжется с вами.
Что делать с «зазвездившимся» сотрудником?
Рано или поздно каждый руководитель сталкивается с проблемой «звездности» подчиненного. Сотрудник с опытом может начать обрастать «нимбом» по причине наличия большой базы клиентов, высоких показателей эффективности своей работы, впечатляющего стажа и тому подобных естественных вещей. Это приводит к выходу из роли, которую организация отвела этому сотруднику.
Последствия «звездности»
Описанный процесс происходит тогда, когда человек ощущает, что он нужен компании больше, чем она ему. Ресурсная зависимость опасна и вдвойне опасна, если руководитель неправильно оценивает ситуацию и позволяет ей бесконтрольно развиваться.
Звездность сотрудника часто приводит к ситуации, когда, нарушая регламент по мелочам, «венценосная особа» заражает весь коллектив своим примером. Тогда управленец рискует полностью потерять власть и рычаги воздействия. У руководителя складывается мнение, будто, если уйдет этот опытный и успешный в целом сотрудник, рухнет вся работа. «Звезда» закрывает прорехи в производственном процессе и мешает системно оценить существующие проблемы. Вместо работы над стратегией фокус внимания смещается на удержание члена команды, ставшего проблемным.
Ситуация может осложниться попытками шантажа, и «зазвездившийся» человек все равно напишет заявление об увольнении, а проблемы к его уходу только накопятся.
Как грамотно работать со «звездами»?
Это можно сделать несколькими разными способами.
1. Предложить неспецифическую наставническую деятельность. Метод даст хороший результат, если наставник лояльно относится к компании. В противном случае велика опасность заражения его подопечных негативным отношением к работе в организации.
Предлагать наставничество следует при первых проявлениях «отрастающей короны». Это дает человеку ощущение ответственности за работу других, позволяет направить в нужное русло его накопленную энергию.
Наставнику неудобно опаздывать или небрежно носить фирменную спецодежду, ведь теперь ему приходится быть образцом и примером для подражания. Он дорожит каждой минутой рабочего времени, так как должен успевать выполнять обычные функции и в дополнение к ним курировать младший персонал. Места для опозданий и халатности не остается.
2. Если «звезда» успела заматереть и достаточно грубо нарушает групповые нормы, то требуются другие меры. Так, возможно, потребуется вывести его из группы путем создания новой должности. Например, назначить менеджером по работе с ключевыми клиентами. С одной стороны, это в некоторой степени изолирует от его влияния остальных продавцов. С другой стороны, позволит нагрузить его новыми обязанностями.
Таким образом, управление говорит всему коллективу, что если вы тоже хотите приходить на работу в свободной одежде на 10 минут позже начальника отдела, то вам придется взять на себя дополнительную ответственность и функции.
3. Настоящий самурай живет так, как будто он уже умер. В переводе на язык управления это значит, что настоящий руководитель выстраивает работу так, как будто от него уже ушли все самые главные сотрудники. Если человек конфликтует, настраивает коллектив против вас, то ничего другого не остается, как вызвать его на откровенный разговор и дать ему обратную связь.
Рассказать, что происходит, какая история его пребывания в коллективе, по какому сценарию может пойти ситуация и каковы ваши ожидания от проведенной беседы. При необходимости, которая часто выражается в рецидивах звездной болезни, следует уволить «венценосца».
В идеале, следует отслеживать маркеры звездности и прорабатывать проблему в самый момент ее возникновения. Затягивание ситуации только усугубляет кризис. В качестве инструмента оценки «звездности» в первую очередь рекомендуем личное общение не реже, чем раз в квартал или в полугодие. Это позволяет снять корону с сотрудника, пока она не начала мешать общей работе.
УСПЕЙТЕ ДО НГ!
Самый посещаемый курс «Клерка» про управленческий учет проходят уже более 100 ваших коллег. Успейте записаться на курс по старой цене 2021 года. Потом – дороже. Оплатите сейчас, учитесь в 2022 году в удобном потоке.
Звездные сотрудники: особенности управления
В каждой компании есть свои «серые кардиналы», блестящие стратеги, и подающие надежды новички, и самые настоящие звезды, считающие, что достойны особого режима работы, более высокой зарплаты и большей свободы действий. Кто же такие эти звезды?
Отличительные особенности сотрудника-«звезды»
Уровень профессионализма сотрудника «звезды» превышает средний. Он способен решить поставленную задачу несколькими возможными способами. Хорошо владеет функциональными навыками и знаниями, заботится о собственном профессиональном развитии.
Такой сотрудник обладает потенциалом для роста. На позиции подчиненного в перспективе может занять более высокую должность, в том числе управленческую или существенно расширить свои функциональные обязанности.
«Звездный» сотрудник обладает адекватной самооценкой, он способен оценивать и учитывать в работе свои сильные и слабые стороны, четко знает свои профессиональные и персональные цели, осознает свои ценности.
Такие работники способны работать в команде, выстраивать отношения в коллективе, учитывая персональные особенности каждого.
Обладает высоким уровнем мотивации, практически не нуждаясь во внешних стимулах, чтобы делать свою работу лучше, укладываться в более сжатые сроки, предлагать своему руководителю инициативы по улучшению качества.
Откуда берется звездная болезнь?
Как правило, многим компаниям требуются амбициозные сотрудники с ориентацией на результат, желанием достигать, нестандартным мышлением, поиском новых возможностей. Такие качества, рано или поздно, могут стать катализатором для «звездной болезни».
«Звездная болезнь» сотрудников может прогрессировать также из-за неверной линии поведения самого руководителя. Это могут быть ошибки при постановке задачи, некорректная обратная связь, излишние премии и бонусы, а также неправильная оценка потенциала сотрудника.
Компании не умеют удержать «звезд». Почему?
Корпоративная культура компании не приемлет «звезд» по ряду причин. Например, у компании может не быть необходимости в таких сотрудниках в силу особенностей бизнес-процессов или специфики бизнеса в целом. А также руководство компании может опасаться получить сотрудника, который рискует стать незаменимым.
Руководитель «звезды» сам далеко не «звездой». Такому руководителю будет сложно проявлять сдержанность, персональную гибкость, такт, конструктивность, профессионализм, без которых «звезда» потеряет управляемость.
Руководители не знают, что делать со «звездой». Например, в отделе работает сильный специалист, полностью попадающий под критерии «звезды», его руководитель находится на своем месте и не планирует менять свою работу, возможности карьерного продвижения или ротации ограничены.
Что может предпринять руководитель?
Чередовать командную (совещания, групповые дискуссии и т.д.) и индивидуальную работу с сотрудниками — «звездами» (обратная связь, совместная работа и т.д.)
Проводить наставнические беседы, среди прочего, связанные с расширением взглядов на профессиональную практику, повышением компетентности в определенных вопросах.
Подбирать новые проекты, соответствующие потенциальной «зоне развития» и интересам сотрудников — «звезд». Данные проекты должны требовать совместных усилий нескольких сотрудников — «звезд» одновременно, а возникающие в ходе реализации проекта трудности необходимо на регулярной основе обсуждать с целью извлечения и фиксации ценного опыта.
Руководителю нужно уметь управлять «звездами». Для этого необходимо и уметь предупреждать звездность и уметь использовать состояние сотрудников для большей продуктивности. Многие руководители сходятся во мнении, что, найдя индивидуальный подход к человеку, можно направить его в нужное русло и вдохновить на подвиги.
Звезда зажглась: как работать с особо талантливыми сотрудниками
Яркие, обладающие талантами личности могут осчастливить любой коллектив. Но взаимодействие с ними всегда связано с определенными сложностями и нюансами. Так хорошо ли иметь звезду в компании, надо ли ее гасить или ставить в пример всем окружающим? Давайте разберемся.
Перебои со светом
Когда думаешь о сотрудниках-звездах, с одной стороны, возникает образ компетентного специалиста, добившегося определенного положения и признания. Но практика показывает, что такие работники часто имеют неадекватное представление о своих способностях и значимости. В итоге у нас складывается противоречивое к ним отношение.
Как объясняют эксперты, дело в том, что надо уметь распознать псевдозвезд. Обладатель настоящего таланта — профессионал и генератор идей. Он достигает результатов, стремится к самореализации и развитию, умеет признавать ошибки и прислушиваться к мнению других. Псевдозвезда — это возмутитель спокойствия, который хочет только одного: чтобы коллектив и руководители ценили его явные и мнимые заслуги. Такой сотрудник всегда считает себя правым и непогрешимым, никогда не учитывает критику.
И тебя вылечат
Надо понимать, что даже у по-настоящему талантливых людей случается звездная болезнь. Признаками этого недуга могут служить снижение интереса и мотивации к работе, невыполнение отдельных требований руководителя, непонимание границ своих полномочий, критика начальства, конфликты с коллегами.
Разрешение этой ситуации часто зависит от профессионализма руководителя, его коммуникационных качеств. Чтобы талантливый человек мог раскрыть свой потенциал, ему нужны определенные условия, например менее жесткие рамки и интересные задачи. Оставляя звезду долгое время на потоковых должностях, вы рискуете ее потерять.
Что может помочь при решении проблемы:
Чужой среди своих
Выдающийся работник часто становится наставником для коллег, но может держать дистанцию с теми, кто ему неинтересен. Это приводит к негативным настроениям в коллективе как по отношению к самой звезде, так и к начальству.
Управлять таким сотрудником может только сильный руководитель. Он должен показывать, что в компании высоко ценятся талант и креативность, однако уважение и дисциплину никто не отменял. При нарастании напряжения помогают как проведение индивидуальной разъяснительной беседы со звездой, так и организация общих психологических тренингов, позволяющих сгладить конфликты и четче распределить роли среди работников.
Также стоит понимать, что причиной трений может служить банальная зависть коллег по отношению к избранным. Чтобы ситуация не достигла точки кипения, руководителю необходимо вовремя реагировать, пресекая сплетни и пересуды. Но действуйте обдуманно и разбирайтесь во всем досконально, иначе могут быть наказаны невиновные.
Если звездная болезнь все-таки прогрессирует и не поддается контролю, то возникает перспектива увольнения специалиста, несмотря на всю его значимость. Прежде чем принять такое решение, стоит оценить, какие будут потери для компании, если он впоследствии перейдет к конкуренту. Но к расторжению трудового договора прибегают прежде всего слабые, закомплексованные руководители. Сильные, как правило, находят возможность направить активность звезды в конструктивное русло и восстановить баланс в команде.
Затмить нельзя уволить: куда поставить запятую, чтобы эффективно работать с сотрудником-звездой?
CEO «Теории и практики» и K-AMPUS
Сотрудник-звезда — трамплин к развитию компании, с одной стороны, и риск для команды, с другой. Работа с представителями «звездного эшелона» требует от руководителей и владельцев бизнеса особых навыков, которые позволяют найти для «звезд» верную мотивацию и избежать негативных последствий их особого статуса.
Какие риски могут возникнуть и как их избежать? Как выглядит «инструкция по применению» и общению с такими сотрудниками? И нужны ли «звезды» компаниям в принципе? Надежда Макова, директор Московской школы коммуникаций MACS, задала вопросы экспертам в области внутрикорпоративных отношений и преподавателям факультета Employer Brand Development: Татьяне Ананьевой («Апостроф-медиа»), Екатерине Грачевой («Альфа-Банк»), Ираклию Маргании (Makelove Agency) и Денису Каминскому (FutureToday).
Кого считать «звездами»? Для одних работодателей «звезда» — повод для гордости, для других — источник проблем. Однако, все едины во мнении — ценность таких специалистов для бизнеса весома и очевидна. Компетенции и уровень их экспертизы подталкивают лучших хедхантеров разрабатывать систему мотивации, которая не только удержит, но и привлечет в компанию уникальную в своей области «звезду», даже если руководству в случае его заинтересованности придется пойти на ряд уступок. Зачастую эти меры более чем оправданные.
«Его главная особенность — незаменимость, о которой он прекрасно осведомлен и может использовать это в своих интересах. “Звездного” сотрудника можно встретить везде: от склада хранения до отдела по работе с тендерами. С одной стороны, тебе выгодно иметь такого эксперта в штате, но с другой, именно эта “звездность” мешает работать ему самому, мешает его руководителю эффективно управлять подразделением и, в итоге, мешает компании в целом»
«Звезда — это сотрудник, которого вы бы хотели клонировать. Его роль и место в команде — это ключевой элемент, наставник, кадровый резерв, источник инноваций. Наша задача — находить таких людей, но не давать перетягивать на себя одеяло»
«Бизнес сегодня постоянно ищет таких специалистов, потому что одна “звезда” будет гораздо эффективнее, чем 3-5 “середнячков”. Мы много раз сталкивались в компаниях с подобными явлениями. Но что важно — с такими людьми нужно уметь работать и сразу же выстраивать с ними грамотную коммуникацию».
Приведем пример из практики одного из экспертов (ввиду конфиденциальности имена людей и брендов мы не называем). Одно известное рекламное агентство, принимающее участие в крупном тендере, решило усилить свою команду «звездным» digital-стратегом, чтобы поднять уровень экспертизы и предложить клиенту конкурентный проект. Сотрудник, который пришел в штат, «подсветил» пробелы в компетенциях «старичков», так как он один быстро и качественно закрывал работу сразу по ряду направлений: стратегия, контент, таргетинг, аналитика. На этом фоне у руководства компании возникли сомнения относительно необходимости держать в штате несколько, как оказалось, лишних человек. С точки зрения эффективности для бизнеса это стало явным плюсом, но с точки зрения эмоциональной обстановки в компании — увы, нет.
Как «звездами» становятся? Причин тому несколько: незаменимость и обладание уникальной экспертизой, наличие особого положения по сравнению с другими сотрудниками, поощрение и стимулирование значимости человека со стороны руководства компании.
«Для меня они — люди неравнодушные, я бы даже сказала, азартные, которые живут своей работой, постоянно развиваются, ищут новые решения, смыслы, способны выдавать результат для бизнеса. «Звездами» становятся люди, одержимые некоей идеей. Они внутренне сфокусированы на реализации своего смысла, который совпадает с целями компании. Отсюда их неравнодушие, максимальная включенность в работу и результативность»
«Достаточно допустить несколько ошибок, чтобы «вырастить звезду»: забыть про должностные инструкции, взять на работу родственника, разрешить вести дела самостоятельно, то есть не применять общую систему для учета клиентов или расчетов, являющихся ключевыми в бизнесе. Так у сотрудника создается чувство ложного престижа, а в таких условиях у него появится повод для демонстрации своей значимости. Кстати, я обратил внимание, что «звездные» сотрудники чаще всего появляются в тех бизнес-процессах, где можно увидеть и посчитать результат. И конечно, там, где эффект влияния человека на бизнес очень высок: например, «звездой» может стать разработчик, от которого в принципе зависит, запустится ли проект»
Агентство Makelove, коммерческим директором которого является Ираклий Маргания, поделилось своим кейсом. Несколько лет назад в компанию обратился один известный сегодня бренд, чтобы сформировать внутрикорпоративную культуру в компании и уменьшить кадровую «текучку».
При ближайшем рассмотрении оказалось, что массовый и регулярный уход сотрудников из ключевого отдела продаж происходит по одной причине: руководителем отдела была сестра одного из инвесторов, которая демотивировала коллектив и пренебрегала полномочиями. Будучи излишне эмоциональной, она позволяла себе некорректное общение, вводила дисциплинарные меры и при этом сама мешала работе сотрудников разговорами по телефону. Так как уволить ее возможности не было, то выше стоящее руководство приняло решение «повысить» начальницу и перевести ее руководить отделом по работе с входящими клиентами, где на тот момент трудились лояльные к ней сотрудники и атмосфера в целом была более разговорная. Ну, а с дисциплинарными мерами ей пришлось «завязать», когда она прошла курсы по управлению персоналом.
«Есть человек, а есть инфраструктура, которая на него работает. Очень часто, и это подтверждено практикой, «звезд» создают сами компании, подсвечивая их и обеспечивая им соответствующие условия. Более того, компании должны инвестировать в эту инфраструктуру и обращать внимание сотрудника на то, сколько ресурсов и усилий в этот статус вкладывает сам работодатель: оснащает новейшим оборудованием, усиливает репутацию человека именем бренда, дает рекомендации от руководства компании, помощников и так далее. Если коммуникации с человеком выстроены верно, то статус должен мотивировать сотрудника работать на вас еще усерднее»
Какие риски бизнеса связаны с работой «звезды»? Прежде всего, демотивация других сотрудников и как итог — снижение показателей общего командного результата. Не секрет, что стабильнее работает тот коллектив, где уровень сотрудников плюс-минус равный. Появление в команде яркой выдающейся личности может негативно сказаться на общих показателях эффективности, и такие примеры мы можем наблюдать во всех сферах деятельности.
«Практика работы не единожды доказала, что одна «звезда» в коллективе сильно демотивирует других, в результате чего общий командный результат становится более низким. Чемпионат мира по футболу этого года и игра команды Португалии — яркий тому пример. Присутствие в команде супер-звездного Роналду настолько демотивировало остальных футболистов, что слаженной игры сборная продемонстрировать не смогла. Любая «звезда» должна стимулировать и мотивировать остальных, демонстрировать образец, к которому нужно стремиться, но не пересекать грань и не становиться чем-то недостижимым, от чего у людей опускаются руки»
Вторым риском, плавно вытекающим из первого, является частичное или полное разложение корпоративной культуры. Произойти это может из-за особого статуса, который является причиной несоблюдения человеком общепринятых правил и норм. За нарушением одного плавно подтянутся и другие, что может создать напряженную обстановку между подчиненными и вышестоящим руководством.
Кроме того, возможен еще один риск: профессиональное выгорание сотрудника, «форма» которого является важным фактором продуктивности того или иного отдела. Наверняка вы замечали, что часто такому сотруднику проблематично уехать в отпуск или взять дополнительный выходной, потому что проекты идут, а заменить человека некем.
«Как избежать перегорания «звезды»? Вкладывать силы в планирование и развитие ее карьеры, слушать и понимать, но устанавливать четкие рамки и правила, чтобы всем, в том числе и «звезде», было понятно, какие возможности и границы существуют»
Не стоит забывать и про манипуляции, к которым не скупится прибегать ряд незаменимых персон. К сожалению, неспособность заменить человека и подчеркнутая заинтересованность в экспертизе сотрудника, создает избыточный потенциал его важности, которым «звезда» может воспользоваться, обернув обстоятельства в свою пользу. Повышение зарплаты, гибкий рабочий график, лишний выходной, незапланированный отпуск, премия — это лишь стандартная часть условий, которые руководителям предъявляют обладатели особого профессионального статуса. Не редки также случаи, когда сотрудник уходит и уносит с собой базу клиентов, которую годами нарабатывала компания. Одни эксперты предлагаю в таких ситуациях выстраивать грамотную коммуникацию в момент случившегося, другие — заранее наблюдать за настроением в коллективе и пресекать первопричины кризиса на этапе зачатка, третьи и вовсе занимают радикальную позицию.
«В моей практике был случай, когда сотрудник, в котором компания была заинтересована, пришел ко мне с оффером на руках и со словами, что в другой компании ему предлагают лучшие условия по деньгам. Первая реакция – удержать любой ценой: мы предложили ему лучшие финансовые условия и расширенный функционал. Через несколько месяцев он вновь пришел со словами, что все-таки хочет уйти и работать там, где ему спокойнее. Безусловно, мне пришлось его отпустить с благодарностью за все, что он успел сделать для компании. При этом для себя я сделала вывод — не тратить энергию на тех, кто принял решение уйти, отпускать сразу, без сожаления. Вместо этого вкладывать свой ресурс времени на поиск и развитие новой «звезды», которая часто уже растет внутри команды! Убеждена, что практически каждый человек может стать «звездой», нужно только помочь ему понять, какие личные смыслы могут его зажечь и как можно наложить эти смыслы на цели компании — на этом стыке рождаются энергия и прорывные решения, которые делают человека особенным»
В таком случае, как же следует общаться со специалистами, обладающими уникальной экспертизой для бизнеса? Эксперты сходятся во мнении, что коммуникации с такими подчиненными должны быть отличными от остальных, а руководитель обязан уметь вести диалог в стратегически верном для компании «русле». Что это значит? Важно по достоинству оценивать работу человека, давать ему грамотную обратную связь, но соблюдать при этом границы.
«Таким сотрудникам нужно давать объективную обратную связь, справедливо признающую их заслуги, при этом помнить, что она должна быть для них развивающей. В коучинге есть такое понятие feedforward — когда через диалог вы помогаете сотруднику непрерывно развиваться, находить для него новые темы, предлагая ему задачи «на вырост». Есть риск, что он не возьмет высоту, но это уже отдельная тема для разговора — совместного поиска подхода к новой планке. Здесь самое важное — его внутренняя мотивация»
«Если сотрудник — «звезда», то он многое дает компании, а значит стоит своих денег. Чтобы он оставался и продолжал развивать компанию и дальше, руководство должно много давать обратно. Причем, это касается не только материальных благ, но и нематериальных — внимания, свободы, самореализации, перспектив. При этом очень важно, чтобы статус «звезды» был понятен и достижим для всех остальных, чтобы это не выглядело «поощрением любимчиков. Напротив, у всех должно быть четкое понимание причин, по которым человек крут, и даже желание на него равняться»
Еще один пример из профессиональной практики. В одной компании, с которой один из наших экспертов сотрудничал некоторое время (название бренда в связи с NDA не называем), руководство нашло способ поощрять особо выдающихся сотрудников без негатива со стороны остальных. В компанию была введена система, которая давала сотруднику определенный бонус за каждый выполненный персональный KPI. Помимо финансовых вознаграждений человек мог получить лишний выходной, билеты в кино, на выставки и концерты, проходившие в городе, книги и так далее. Работа для сотрудников, где большая часть коллектива не старше 35 лет, превратилась в некую игру, дала дополнительный стимул к работе, а руководству позволила ежемесячно поощрять за работу «звезд» и стимулировать к росту остальных коллег по «цеху». И надо сказать, что замеры эффективности спустя четыре месяца показали, что методика идет коллективу на пользу.
Специалисты в области внутрикорпоративных коммуникаций также считают, что во избежание ситуаций, в которых «звезда» переоценивает свои заслуги и чувствует себя «хозяином бала», важно на этапе приема на работу соблюдать ряд принципов, которые позволят нанять достойного во всех смыслах кандидата и создать для него максимально эффективную и мотивирующую профессиональную среду.
«Во-первых, любой сотрудник, особенно «звездный», должен соответствовать ценностям компании. Если этот пункт невыполним, то с таким сотрудником нужно без сожалений расставаться. Во-вторых, любая звезда должна быть нацелена на общий командный результат, а не работать только в личный зачет. Такая система позволит «звезде» делиться опытом и экспертизой, а коллегам — чувствовать собственный рост и возможность добиться тех же профессиональных высот. Третье условие много лет успешно практикуют мировые компании, например, McKinsey & Company, которая концентрирует внутри корпорации настоящее созвездие «звезд» из самых разных областей. Внутри компании существует сложная система отбора в каждое подразделение, позволяющее привлекать профессионалов в каждой специальности. В такой обстановке «звезда» максимально мотивирована, стремится расцвести еще больше, работает усерднее и не пытается шантажировать своего работодателя»
Быть или не быть руководителем «звездного» специалиста, решать вам. Однако, если хоть раз вы задумывались о привлечении квалифицированного специалиста, экспертиза которого, возможно, шире и глубже вашей, но не знали, каким образом следует выстраивать с ним эффективную коммуникацию, то возьмите на вооружение рекомендации экспертов в области внутрикорпоративных коммуникаций и получите эффективный стимул для своего бизнеса от «звезды». Не бойтесь работать со звездами, приглашайте в свои команды людей, которые сильнее вас в своих темах. Только так вы создадите звездную команду, которая сможет пойти на настоящий прорыв для бизнеса.