Как управлять творческими людьми
Особый подход: как эффективно управлять творческими сотрудниками
Проверенные бизнес-лайфхаки от «творческого предпринимателя» Анны Либер
IT-инструменты, которые использует Анна Либер
Творческие люди могут быть как очень эффективными сотрудниками, так и абсолютно бесполезными и даже вредными для бизнес-проекта – всё зависит от того, как ставить им задачи, мотивировать их и контролировать их работу. То есть, к таким людям нужен особенный подход со стороны руководителя. О том, как эффективно управлять творческими людьми, в своей авторской колонке рассказала основатель креативной студии Liberann Анна Либер.
Привлечение талантов в проект – дело одновременно трудное и затратное. Хороший креативный специалист будет стоить дорого, это факт. Но высокая цена ещё не гарантирует того, что сотрудник будет дисциплинирован, ответственен и станет показывать действительно высокие результаты работы. Понимая всю его природу и тонкую душевную организацию (как бы банально это не звучало), нужно уметь грамотно и правильно управлять талантами, особенно, если их в коллективе большинство.
К слову, я сама типичный творческий человек. Проработав долгое время в найме и вращаясь в сфере продаж, в один момент я поняла – желание заниматься творчеством и рядом не стоит с обычной работой по графику. Я поставила на кон абсолютно всё, рискнула и не прогадала – сейчас студии Liberann всего несколько лет, однако нас уже знают, нам доверяют и к нашему мнению прислушиваются.
Изначально и творческой, и организационной работой в студии занималась я сама. Каким-то удивительным образом мне удавалось одновременно расписывать корпоративные подарки, вести социальные сети и заключать договоры с клиентами. Но с ростом компании пришлось нанимать сотрудников, естественно, большинство которых были творческими. Управлять ими невероятно тяжело! И именно на эти и другие возможные камни преткновения я хотела бы обратить внимание руководителей.
Вот здесь самое время вспомнить фразу про то, что художника обидеть может каждый. В отличие от других профессий, например, бухгалтера, программиста или сантехника, творческие люди не поддаются жёсткой и авторитарной системе управления. Для них строгие графики, срочные дедлайны и нечёткие задачи без проявления фантазии – это тупик и дорога в никуда.
Самый оптимальный стиль управления творческими сотрудниками – гуманистический. Руководителю нужно понимать, что творческим сотрудникам нужно поле для работы, где их идеи и предложения выслушиваются и принимаются во внимание.
Относитесь с уважением к хрупкому творческому миру художника, дизайнера или иллюстратора. Чтобы все заказы были сделаны вовремя и с должным качеством, необходимо понимать, что у творческой натуры чуткая душевная организация и обидеть их очень просто. В результате они могут закрыться в себе, утратить веру в свои силы и запороть всю работу.
Бывает, что заказы на работу могут быть сезонными. Например, в прошлом месяце не было работы, зато в следующем месяце ожидается полный завал. Принимайте во внимание, что при большой загрузке творческий человек может начать паниковать и работа никак не будет клеиться. В этом случае вам, как руководителю, ни в коем случае нельзя ставать «в позу» и требовать скорейшей сдачи проекта.
При большой загрузке поддерживайте своих сотрудников, вселяйте в них уверенность и наполняйте позитивом. Как только я вижу, что, к примеру, у моего иллюстратора упадок сил и плохое настроение, она выдохлась и устала, я пытаюсь её отвлечь, поболтать с ней ни о чём, спросить как дела. Интересуйтесь жизнью своих сотрудников вне работы, это даёт невероятный эффект! Человек настолько будет благодарен начальнику за неравнодушие и за проявление заботы, что будет готов работать в разы больше и лучше.
Особенно актуальна данная модель поведения при напряжённой работе. Но не стоит резко «включать» заботливого руководителя, если вы раньше были деспотичным или авторитарным руководителем. Это только насторожит работника и снизит темп его работы.
Не перегибайте, научитесь чувствовать тонкую грань, чтобы человек не «сел на шею» и не «зазвездился». Такая позиция очень сильно влияет на атмосферу во всём коллективе, в итоге работа идёт лучше и качественнее, принося удовольствие всем. А это невероятно важно для креативных работников – получать наслаждение от того, чем ты занимаешься!
К сожалению, раньше я не придавала этому значение и с творческими людьми у меня отношения не складывались. Я была типичным начальником, авторитетным и жёстким. Сейчас я очень ценю труд своих сотрудников не только деньгами, но и хорошим отношением и благодарностью. Помню, как когда-то я выкладывалась по полной, но отдачу от руководителя не получала. В итоге я ушла с этой работы туда, где условия работы были более комфортными. Теперь я делаю всё, чтобы мои сотрудники не напрягались при каждом моём сообщении и не хотели уволиться.
Люди с необычным мышлением не привыкли работать по графику. Очень часто бывает, что дизайнерам гораздо удобнее и продуктивнее трудиться в ночное время, в то время как все остальные спят. Возьмите во внимание личные особенности человека и выстраивайте графики работы, обязательно учитывая эти факторы. Конечно, это потребует большего понимания и терпения от руководителя, но если грамотно всё сделать, то терпение будет вознаграждено с лихвой!
Оградите сотрудников от лишней информации и действий. Давайте им чёткие задания с конкретными дедлайнами. Но не оставляйте всё на последний момент. Если, к примеру, сдать итоговую работу нужно к конкретному числу месяца, пусть всё будет готово за несколько дней до сдачи. Оставляйте пару дней на непредвиденные случаи, которые, к сожалению, у творческих людей бывают часто.
Креативным сотрудникам важны не столько огромные гонорары за работу, сколько нематериальные поощрения и доказательства того, что их труд высоко оценивают. К примеру, за хорошо и вовремя выполненную задачу предлагайте сотрудникам чуть раньше уйти с рабочего места или преподнесите их любимое лакомство в качестве благодарности. Если это семейные сотрудники, у которых есть дети, то можете подарить игрушку для ребёнка или скидку в ресторан для похода на романтический ужин вместе с супругом. Так вы покажете свою заботу о человеке, и он обязательно захочет работать больше и лучше.
Не скупитесь на похвалу. Ещё один секрет – если вы хотите развить в человеке какое-то качестве, например, дисциплинированность, то чаще в разговорах с ним и с другими людьми при нём мягко хвалите его за его дисциплинированность. Но не делайте из этого шоу с обидами и смешками. Если человек каждый раз опаздывает на час, то хвалить прилюдно за дисциплину не стоит. Будет совершенно обратный эффект.
Похвала волшебным образом может повысить самооценку творческого сотрудника и замотивировать его на новые свершения. При этом совсем не обязательно петь часовые дифирамбы, достаточно нескольких слов благодарности, высказанных публично и от души.
Возможность проявить себя и самореализация очень важны для любого человека, который хочет построить успешную карьеру. А вот для нестандартно мыслящего человека – это одна из главных целей и задач всей жизни и творчества.
Создавайте такие условия, когда работник сможет проявить себя и свою фантазию. Интересуйтесь его мнением, если необходима консультация его как специалиста в определённой области. Будьте внимательны к нему и его желаниям. Давайте простор для творчества, для реализации себя.
Если творческого человека не ставить в жёсткие рамки, то он будет стремиться к тому, чтобы внести максимальный вклад в общее дело. И, поверьте, за это он вам будет очень признателен.
О пользе неформального общения между коллегами и руководством и говорить нечего – это понятно всем здравомыслящим топ-менеджерам. Однако для творческих людей простые посиделки в ресторане – это скучное и неинтересное занятие. Их душа требует вдохновения и ярких эмоций! Именно поэтому сейчас очень популярны арт-тимбилдинги, где каждый человек может проявить не только себя, но и навыки работы в коллективе во имя общей цели.
Организовав необычный тимбилдинг для своих сотрудников вы в очередной раз продемонстрируете свою заботу о них, проявите себя как чуткого и внимательного руководителя и сможете сплотить всю команду для работы над общим проектом.
7 советов руководителям дизайн-команд: как управлять творческими людьми
Роман Горбачёв, генеральный директор «Логомашины», делится советами для руководителей дизайн-команд, которые помогут управлять творческими людьми без срывов дедлайнов.
Управлять творческой командой достаточно сложно, особенно для руководителя с аналитическим складом ума. Выгорание и нетерпение к жёстким ограничениям — только часть проблем дизайнерского коллектива. А ещё люди творческих профессий болезненно воспринимают критику, их постоянно мучают сомнения, а муза спускается не по первому зову. Удалёнка, которая сохранилась в большинстве компаний, только усугубляет ситуацию.
Сделать работу дизайн-команды эффективной можно при грамотном управленческом подходе на основе эмпатии и активного участия в жизни сотрудников.
Совет 1. Ставьте посильные задачи
За восемь лет работы студии мы перепробовали несколько методов постановки задач дизайнерам. И в итоге поняли, что лучше всего первое время давать дизайнеру разноплановые задачи, которые выявляют сильные и слабые стороны специалиста, а потом — те, в которых он силён.
Тем не менее, иногда важно давать задачи, в которых дизайнер только развивается. Например, если клиенту нужно три варианта леттеринга, стоит дать 2 варианта на проработку «сильному» и один вариант «развивающемуся» дизайнеру.
Всё, что нужно знать о рекламе в мобильных играх
Аналитический обзор Gameloft: рекламные форматы, портрет аудитории, надёжные бенчмарки.
Совет 2. Не забывайте про обратную связь
Развивайте в команде культуру фидбеков: не оставляйте ни одну задачу без обратной связи. Сделать это качественно не всегда просто. Иногда фидбеком можно ненароком демотивировать дизайнера. В «Логомашине» мы придерживаемся трёх правил обратной связи по задаче.
Правило 1. Не исправлять, а спрашивать. Прежде чем внести свои корректировки, руководитель должен спросить, почему дизайнер сделал именно так.
Правило 2. Не использовать слово «но». Оно автоматически перечёркивает похвалу в первой части фразы.
Правило 3. Не говорить оценками. Качественный фидбек не строится на словах «красиво» и «некрасиво».
Совет 3. Созванивайтесь с командой для обсуждения нерабочих тем
Планёрки по проектам превращаются в нудную рутину. Поскольку важно, чтобы дизайнеры оставались в курсе новых инструментов и трендов, внедрите в рабочий календарь обсуждения новостей дизайна.
Дизайнеры по очереди могут готовить дайджесты новых ребрендингов и обновлений программ. Это решает сразу две задачи. Во-первых, в инфополе дизайна находятся даже те дизайнеры, которые не хотят самостоятельно искать информацию, а во-вторых, такие встречи — хороший инструмент тимбилдинга.
Совет 4. Ищите и расширяйте боттлнеки
Боттлнеки или бутылочные горлышки — это ограничения, которые мешают развиваться творческой команде. В любом проекте всегда есть боттлнек, который ограничивает результат всей работы. Руководитель обязан искать самое узкое «бутылочное горлышко» и эффективно расширять его.
Компания сможет зарабатывать больше, если будет интересоваться рутиной сотрудников. Например, можно попросить тонущего в дедлайнах дизайнера составить список задач, которые отнимают много времени и делегировать их менее загруженному сотруднику.
Совет 5. Общайтесь один на один
Хотя бы раз в месяц созванивайтесь с каждым дизайнером один на один. На общих планёрках сотрудники могут стесняться рассказывать про проблемы и узкие места, которые мешают им развиваться или эффективно работать в команде.
На индивидуальных встречах разбираются новые и старые проекты, успехи и провалы, даются рекомендации по развитию сильных и слабых сторон. Кроме того, созвоны один на один тоже являются инструментом тимбилдинга, как бы странно это не звучало: после них члены команды начинают больше доверять руководителю.
Совет 6. Давайте дизайнерам свободу в принятии решений
Ограничивать творческого человека или ставить его в жёсткие рамки — прямой путь к выгоранию и потере интереса. Вместо того, чтобы решать проблему самостоятельно, лучше спросить мнение дизайнера или задать направление решения. Это позволит специалисту прокачиваться в soft и hard skills.
Чтобы исправить макет, нужно указать на ошибки, нарушающие принципы дизайна, и дать человеку самому решить проблему.
Совет 7. Мотивируйте
У творческих работников деньги редко стоят на первом месте. Большой мотиватор для дизайнера — восхищение профессионалов сферы и начинающих специалистов.
Если, например, сказать команде: «Завтра к нам приедут дизайнеры-студенты и посмотрят, как работают профессионалы», то про уборку на рабочем месте можно не упоминать. Дизайнеры приведут всё в порядок не потому что вы сказали, а потому что хотят произвести хорошее впечатление.
Зная основную мотивацию ваших людей, можно работать через сотрудничество, а не через сопротивление.
Правильный подход к управлению поможет стать руководителем, которого искренне любят, а не критикуют в закрытых чатах. Лояльность руководителю и его отношение к сотрудникам влияют на эффективность всего дизайн-отдела.
Каждая творческая команда индивидуальна: не бойтесь пробовать новые техники, не забывая наши семь советов, и со временем вы найдёте идеальный метод управления творческим коллективом.
Трое из ларца: как управлять творческими людьми
Бизнес-лидеры называют креативность самым важным качеством современного лидера. Но далеко не все компании понимают, как работать с творческими людьми и как создавать коллективы, которые будут генерировать новые идеи и продукты.
Процесс создания чего-то нового всегда состоит из трех этапов: генерация идей, валидация придуманного и реализация. В идеале каждый этап должна выполнять отдельная команда с разными компетенциями и разными способами контроля и управления. Разберем, как работает каждый из этапов, почему генераторов всегда больше, чем валидаторов, и что делать, если у вас только одна команда на все.
Генерация идеи
Люди и команды-генераторы эффективно работают благодаря интуиции, широте образования и экспертизе в индустрии или смежных науках. Им противопоказаны жесткие регламенты, стрессовая обстановка и регулярные отчеты о проделанной работе.
Типичным видимым процессом для генераторов будет много встреч с пользователями, проведение интервью, хождение вокруг стола, заклеивание стены стикерами с данными, внезапные совещания или уход в одиночестве покурить и подумать. Это нормально, так и должно быть: мозгу нужно время, чтобы на основе полученных данных могли образоваться новые идеи.
Для этой команды важно разнообразие опыта и точек зрения. Поэтому в команду нужно не просто набирать людей разного пола, возраста и расы, а искать сотрудников с различными чертами личности, ценностями и способностями. Такой команде важна психологическая безопасность и культура создания идей. Достаточно одного раза, когда коллега ядовито выскажется про идею, — включаются фильтры «генерировать то, над чем нельзя посмеяться», а качество идей падает.
Команда генераторов не должна быть большой. В книге про силу интровертов Сюзанна Кейн пишет, что большое количество качественных идей может генерировать один человек. Но большинство исследователей сходятся во мнении, что оптимальный размер команды для генерации идей — 3 человека. Если меньше, не хватит разных мнений и точек зрения, если больше, начнутся проблемы координации.
Валидация идеи
Часто генераторы пытаются переквалифицироваться в валидаторов, но у них разные типы мышления и навыки. Поэтому лучше задействовать разных людей. Валидация — это процесс понимания ценности идеи или продукта для потребителя. Валидаторы работают на логике, им нужна развитая префронтальная кора, противопоказан стресс, перегрузка и плохое настроение. В Agile система валидации представлена владельцем продукта (Product Owner).
Валидатор должен хорошо знать культуру компании и быть экспертом в индустрии и бизнесе. Но лучше, если он не будет разбираться в способах реализации. В противном случае валидатор станет выбирать не самое выгодное, а самое простое и понятно реализуемое. А это влияет на качество отбора.
Валидатор может работать один, вернее, принимать решение в одиночку, но ему нужно довольно много вводных данных. Поэтому эффективным процессом является, например, карта пользовательских историй, когда пользователи, генераторы, валидатор и реализаторы вместе строят всю систему визуально — к примеру, на стене стикерами —и определяют, без чего она не заработает, а что интересно, но не обязательно.
Реализация идеи
Реализаторы — это творческая команда, которая создает материальный продукт. Реализаторы работают на дофаминовой системе достижения результата, им нужен короткий, предсказуемый процесс с заранее оговоренными точками контроля. Для этой команды запрещены микроменеджмент и слишком частая смена заданий. Реализаторы отвечают на вопрос «как это можно сделать» — и да, это тоже творческий процесс, потому что это «как» будет каждый раз новым.
Для команды реализаторов придуман и 20 лет является популярным подход Scrum. Он рекомендует оптимальный размер команды от 5 до 9 человек. Команда должна быть кроссфункциональна, то есть в ней есть все компетенции для достижения результата. Работа проходит спринтами длительностью от 1 до 4 недель, и после каждой такой фазы результат показывают пользователям. Внутри спринта нельзя менять или добавлять задания, а также нельзя говорить команде, как ей выполнять задачи и сколько это должно занять времени.
Итак, чтобы сделать работу творческого коллектива эффективной, идеально разделить процессы и собрать под каждый свою команду. Например, работу можно построить так: идеи генерирует команда продуктологов, исследователи, опрашивающие рынок, либо эксперты в генерации идей. После подключается валидатор — Product Owner, человек, который, пользуясь данными рынка и своей экспертизой, определяет, какие идеи наиболее выгодно внедрять и какие гипотезы стоит проверить. Дальше подключается команда реализаторов, которая определяет, как можно на практике выполнить идею — и, собственно, реализует ее.
Для эффективной работы идеально использовать метод Scrum: исследования показывают, что при его использовании производительность команд увеличивается в 4-7,5 раза по сравнению со стандартным последовательным процессом.
Есть и второй путь организовать работу творческой команды, более простой, более дорогой и чуть менее эффективный. Тем не менее он тоже имеет право на жизнь: можно собрать объединенную команду, которая умеет все. Стоит учитывать, что универсальные специалисты стоят очень дорого. Чтобы повысить эффективность, в этом варианте обязательно нужен фасилитатор, который будет переключать одних и тех же людей на разные фазы процесса: генерацию, валидацию и реализацию идей. В такой команде может быть не больше 20 человек.
Еще одна важная деталь, которую необходимо помнить при работе с творческими коллективами, — менеджмент не должен быть самоцелью. В первую очередь людям должно быть удобно творить. Но во многих коллективах процесс построен так, чтобы начальству было удобно наблюдать за работой: масса отчетов, постоянный контроль сверху. Важно понимать, что это путь превращения творческих людей в исполнителей. В итоге у такой команды получится не новая идея, а то, что хочет видеть начальство.
Свобода, амбиции, «золотые наручники»: как управлять творческими людьми
Гении-одиночки, разгильдяи; люди, которые ненавидят рутину и правила, — так выглядит типичный творческий коллектив в глазах обывателя. Руководители из сферы музыки, рекламы, мультипликации и модной индустрии рассказали на #DreamTeam Forum, как объединить таких людей и чем мотивировать для достижения общих целей компании.
Участники мероприятия:
главный управляющий директор Dentsu Aegis Network Russia
генеральный директор Disney в России, странах СНГ, Грузии и Монголии (после форума, в июне 2019 года, перешла на должность руководителя департамента маркетинга и рекламы в Сбербанке).
председатель правления, «Союзмультфильм»
российский дизайнер одежды, генеральный директор «Дома моды Chapurin»
Мария Донских
Первое правило — определить, какие ценности важны для идеального мира, который вы строите, и рассказать об этом сотрудникам. Для меня важны два качества: ум и совесть (честность при этом тоже важна, но я об этом не говорю: если этого нет — воспитывать взрослых людей бесполезно). Ум нужен, чтобы приобрести экспертизу, разобраться во всем самому, тогда не принципиально, насколько у тебя релевантный опыт. А совесть не позволит работать спустя рукава и выдавать то, что тебе самому не нравится.
Про ценности — есть креаторы, которые на собеседовании говорят, что не работают с фармой, алкоголем и с сигаретами. Это нормальный запрос, я его уважаю. Я не могу принять всех таких людей, но у нас есть клиенты, на которых мы «чистим карму», например компания Disney. Когда люди понимают, что они могут поработать на Disney, заняться продвижением детского питания или корма для собак и кошек, это их мотивирует, примиряет с рабочей рутиной.
Второе правило: хороший продукт делают счастливые люди, у которых все хорошо. Если дома, в личной жизни все ладится, у человека глаза горят и он может сделать интересный продукт.
Люди получают внутренний ресурс для работы из разных источников. Для кого-то важно сделать кейс, который получит международное признание, для кого-то — ролик, который получит медийный вес и известность. Да, у меня 1,5 тыс. сотрудников, — кажется, нельзя со всеми побеседовать и понять, кому важны Канны, а кому — деньги. Нужны линейные менеджеры и талант управленца, чтобы понимать, как мотивировать этих людей и сделать их счастливыми.
Людям надо дать возможность уходить с работы вовремя — у них есть хобби, они еще чем-то занимаются. Трудоголизм, который был возведен в абсолют в последнее время, — это людей очень быстро «стирает».
Мотивировать режиссера, который снимает кино и считает работу в рекламе халтурой, можно только профессионализмом. Хороший рекламист — не тот, кто придумывает бриллиантовую идею раз в полгода. Это тот, кто приходит, садится за стол и пишет 5 вариантов ответа на бриф, потому что у него для этого есть методика. Конечно, не каждый известный режиссер на это соглашается, поэтому художественный уровень рекламных роликов не такой и прекрасный. Но продают не высокохудожественные ролики, а совершенно другое. Это правила игры, которые нужно четко объяснить людям.
Третье правило: не обязательно брать звезд, главное — чтобы люди умели между собой договариваться. Раньше я нанимала людей по такому принципу: каждый отвечал за свою коробочку. Сейчас я перестраиваю эту структуру, чтобы всегда нашелся свободный человек, готовый подумать, если что-то случилось. Здесь важно доверять сотрудникам, выдавать им больше информации, чем нужно для ежедневной работы, и постоянно совершать эти «прыжки веры». Конечно, часть украдет информацию, уйдет к конкурентам, зато остальные будут жить в хорошей атмосфере, понимать, что это нормально — поделиться опытом или кому-то помочь.
Ошибка — это нормальная часть развития. Надо разрешить ошибаться и себе, и своим сотрудникам. Для компании очень токсичными являются застывшие люди, у которых вообще нет запроса на какие-то изменения, кто считает, что раньше они делали так и все нормально работало, значит, они будут так делать и дальше. Это «топит» все, что происходит.
При этом такой запрос должен быть не у всех. Иначе каждый специалист по документообороту будет приходить раз в 3 месяца и говорить: «Я хочу новый challenge». С другой стороны, даже на этих позициях должна быть готовность иногда что-то менять и двигаться дальше. Иначе специалист привыкает, например, делать все вручную, затем мы говорим, что надо все в электронном виде, а ей это сложно.
Наши ценности не совсем совпадают с ценностями головного офиса. Во-первых, японцы мыслят с горизонтом планирования на 10-20 лет, потому что в своих компаниях они работают от рождения до смерти. В нашем мире, когда у тебя через 3 месяца все может поменяться, сотрудники берут на себя обязательства максимум на год. Во-вторых, у нас девушка во главе компании, а у японцев принято женщине прекращать работу после рождения первого ребенка. Те, кто продолжает работать, чаще всего отказываются от семьи. Так что мой вариант, когда есть семья и карьера, — это для них странно.
Марина Жигалова-Озкан
Мне посчастливилось собрать коллектив офиса Disney в России с нуля 13 лет назад. Нужно было найти людей, которые будут вместе решать мощные инновационные задачи. Сейчас в России у нас очень большая команда: есть люди, которые снимают кино, делают канал Disney, придумывают и создают потребительские товары; креативные финансисты и юристы; дистрибьюторы и т. д.
Первое правило — в коллективе должны быть единые правила. Понятие счастья или разгильдяйства у каждого свое, и здесь важно договориться обо всем на берегу. Мы разработали такие правила в самом начале — еще когда нас было всего несколько десятков человек. Задача руководителя — самому их соблюдать. Затем это будут делать коллеги, которые работают непосредственно рядом с тобой, и далее, по иерархической лестнице.
Культура компании для нас определяется ценностями брендов Disney, Marvel и «Звездные войны», так что мы должны сами олицетворять эти ценности и использовать их в работе. Ты не можешь сам следовать одним ценностям, а в своем продукте транслировать другие. То же самое с семейными ценностями: из-за аморальности приходится расставаться.
Второе правило — в творческом коллективе лидер не может диктовать и командовать, только вдохновлять и вести за собой. Многие члены команды умнее и талантливее, чем лидер. Например, у нас в команде есть потрясающие маркетологи, которые могут придумать абсолютно новые коммуникационные инструменты. Я не могу это сделать. Я могу дать им возможность реализовать себя. Здесь важен коллектив, возможность обсуждения и принятия этих новых идей.