Как управлять рабочим капиталом

Управление оборотным капиталом

Управление оборотным капиталом – вопрос, который ежедневно решает каждый руководитель. Эффективно организованный процесс – это стабильные прибыли компании.

У производственных предприятий состав используемых оборотных активов наиболее объемен. Это связано со сложностью производственного цикла, на протяжении которого из сырья получается товар с совершенно иными параметрами. В этом его отличие, например, от товарного цикла торговых компаний или сферы услуг.

В этом разделе мы будем говорить о производстве, так как управлять оборотными активами в нем на порядок сложнее. Наша задача понять, как их корректно учитывать, нормировать, анализировать.

По оценкам специалистов в области финансового менеджмента, сумма экономии, которую можно получить при эффективном управлении оборотным капиталом, распределяется таким образом:

Мы рассмотрим в этой главе следующие вопросы:

Оборот средств в производстве

ОПРЕДЕЛЕНИЕ И СТРУКТУРА

В бухгалтерском балансе статьи оборотных активов будут обозначены как:

Производственный процесс условно можно разделить на три шага:

Объем оборотных средств (текущих активов) зависит от вида производства, этапов его развития, длительности цикла и т.д.

Оборотные активы производственного предприятия, как правило, составляют более половины всех его активов. У оптовых компаний – существенно больше.

После каждого цикла оборота прибыльно работающее предприятие получает прирост к направленным в оборот денежным средствам.

Очевидно, что, главная задача любого руководителя эффективная организация управления оборотным капиталом.

Значение эффективного управления оборотным капиталом

Эффективное управление оборотным капиталом – залог финансовой устойчивости компании в целом.

Задача управления оборотными средствами состоит не только в том, чтобы свести к минимуму все риски, связанные с ведением бизнеса.

Эффективное управление заключается в том, чтобы умело балансировать между рисками.

Так, при снижении уровня текущих активов до минимума может возникнуть дефицит ресурсов и проблемы в обеспечении непрерывной работы. При этом ситуация с избыточным количеством оборотных средств ведет к «замораживанию» денег в текущих активах, что требует значительных финансовых затрат для поддержания этого уровня.

Рассмотрим на примере с какими расходами и рисками может столкнуться компания в связи с неоптимальным уровнем оборотных средств:

Недостаток оборотных средств – это:

Избыток оборотных средств – это:

Задержки в снабжении сырьем и материалами

Рост складских расходов на хранение излишков. При этом излишки могут испортиться или устареть

Снижение продаж из-за недостатка готовой продукции

Уменьшение реальной стоимости запасов и дебиторской задолженности за счет инфляции

Затраты на дополнительное финансирование

Замораживание денег, упущенная прибыль

Таким образом, оборотные средства должны быть оптимальны для успешной и бесперебойной работы компании.

Как обеспечить наличие оборотного капитала

Для поддержания оборотного каптала в достаточных для компании объемах используются как внутренние, так и внешние источники финансирования.

Уставной каптал. Особенно важен на этапе создания предприятия. Его величина должна быть достаточной, чтобы обеспечить становление бизнеса до начала договорных отношений.

Прочие доходы от реализации непрофильных активов, неликвидов, различных отходов производства, устаревшего оборудования и т.д.

Долевое финансирование для малых предприятий – это увеличение уставного капитала с привлечением инвесторов в долю.

Долговое финансирование – привлечение кредитов от банков и финансовых учреждений, а также заимствований от юридических лиц.

Оборотный капитал находится в постоянном циклическом движении и перетекает из денежной формы в товарную – такой вот круговорот средств в производстве.

Цикл оборота капитала

По определенным признакам операционный цикл можно разделить на:

Производственный цикл – период времени, который начинается с момента поступления на склад и заканчивается моментом отгрузки готовой продукции покупателю.

У компании возникает потребность в денежных средствах между периодами оплаты поставщиком кредиторской задолженности и моментом получения денежных средств от покупателей. Этот период называется финансовым циклом.

Начинается финансовый цикл с момента оплаты сырья поставщику и заканчивается моментом получения оплаты от покупателя. «Признак» финансового цикла – денежные средства.

Очевидно, чем меньше продолжительность финансового цикла, тем лучше для компании, а также меньший период времени занимает оборот денежных средств и тем чаще вы можете их использовать.

Длительность полного операционного цикла складывается как:

Операционный цикл – период времени от закупки сырья до оплаты готовой продукции, т.е. полный цикл оборота сырья, товара и денег.

Наибольшую потребность в денежных средствах, компания испытывает, когда выдает авансы поставщикам и продает продукцию с отсрочкой оплаты. А наименьшая потребность будет тогда, когда компания получает отсрочку у поставщиков и предоплату у покупателей.

Как сократить операционный цикл

Сокращение как производственного, так и финансового цикла приводит к уменьшению длительности полного операционного цикла, что является положительным моментом.

Сокращение производственного цикла мы можем получить за счет:

Используя финансовые отчеты и специальную справочную литературу, можно рассчитать финансовые циклы компании.

Финансовый цикл = период оборота запасов+ период оборота дебиторской задолженности – период оборота кредиторской задолженности.

Соотношение длительности производственного и финансового циклов – один из критериев эффективности использования оборотных средств.

Следовательно, чтобы сократить длительность операционного цикла, нужно оптимизировать длительность составляющих финансового цикла.

Настраиваем оптимальность принятия решений

Теперь уже понятно, что итоговая цифра временного периода потребности в деньгах – это результат эффективного управления запасами, дебиторской задолженностью, денежными средствами.

От Вас потребуется принятие решений в следующих вопросах:

Разработав комплексную систему технико-экономических и организационных мероприятий, Вы добьетесь оптимальной длительности финансового цикла.

Отслеживать ситуацию с оборотным капиталом поможет управленческий баланс

В оперативном режиме достаточно представлять информацию в разрезе «Активы-обязательства» в виде оборотных активов и краткосрочных обязательств.

Для принятия оперативных решений этого будет вполне достаточно.

Источник

Деньги, которые не надо отдавать

Материал статьи на сайте дополнен рисунками, неопубликованными в журнальной версии.

В жизни предприятия розничной торговли, как впрочем, и любой другой компании, оборотные активы занимают очень важное место и имеют достаточно большой удельный вес. По нашим оценкам, удельный вес этих активов в общей стоимости экономических ресурсов сетевого оператора розничной торговли составляет от 18% до 37%. Поэтому, вопрос эффективного управления рабочим капиталом, вложенным в оборотные активы, имеет первостепенное значение для повышения эффективности бизнеса компании в целом. Кроме того, не будем забывать, что в отличие от проекта по приобретению нового универсама или поглощению целой сети, управление рабочим капиталом имеет длящийся характер и ведется в компаниях постоянно. Это ежедневная работа финансистов, снабженцев, логистов, сбытовиков и других специалистов компании. И только концентрация усилий этих работников на достижении общекорпоративных, и что не менее важно, правильно выстроенных целей позволит генерировать продуктивные для бизнеса решения и существенно повысить их эффективность.

Структура отдельных элементов оборотных активов торговой компании неоднородна, также неравнозначна важность совершенствования их управления. Наверное, не актуален такой элемент, как дебиторская задолженность. Поскольку магазины торгуют через кассу, дебиторской задолженности у предприятия либо нет, либо она есть, но небольшая и связана с оптовыми продажами. Если говорить про управление денежными средствами, то это отдельный, в определенной степени, технический вопрос краткосрочной финансовой политики: деньги должны максимально быстро инкассироваться и далее либо использоваться для текущих платежей, либо временно инвестироваться в краткосрочные финансовые инструменты.

Гораздо интереснее, разнообразнее и сложнее в торговой сети работа с такими активами, как товарные запасы и предоплата за них. От качества управления этими активами зависит их оборачиваемость и, соответственно, рентабельность вложенного в них капитала.

Однако, перед рассмотрением практики управления рабочим капиталом, вложенным в товарные запасы и товарную предоплату, целесообразно обратиться к уравнению Du Pont. Это уравнение, изобретенное еще в начале прошлого века в одноименной корпорации, по-прежнему в экономике значит не меньше, чем в физике – теоремы Ньютона.

Уравнение Du Pont

Как известно, уравнение Du Pont показывает, какова рентабельность капитала собственников, то есть сколько рублей прибыли менеджмент компании зарабатывает на каждый вложенный рубль владельцев бизнеса. Но главное другое, пофакторное разложение этого уравнения на множители позволяет получить зависимость рентабельности капитала от других важнейших экономических показателей:

Рентабельность капитала

Первый из этих факторов (и, соответственно первый множитель уравнения) – это операционная эффективность, или рентабельность продаж, равная отношению прибыли к продажам и показывающая сколько рублей прибыли в каждом рубле проданного товара. К примеру, сколько рублей прибыли в пакете проданных сливок.

Второй фактор – это эффективность использования активов, то есть как быстро они оборачиваются, или, что тоже самое, на сколько рублей менеджмент компании продает товара с имеющихся в его распоряжении активов (зданий, оборудования, товарных запасов и т.д.). Другими словами, с какого количества молока сняты эти сливки, сколько молока потрачено на этот пакет.

И, наконец, третий фактор – это финансовый рычаг, то есть сколько заемных средств сумел привлечь менеджмент на финансирование активов компании и сколько он финансирует деньгами собственников. Другими словами, за чей собственно счет это молоко куплено, чьи деньги заморожены в этом молоке.

Если выделить первые два множителя уравнения Du Pont и произвести элементарные сокращения (сократить показатель «продажи» в числителе и знаменателе), то мы получим отношение прибыли к активам, то есть рентабельность активов. Одновременное сокращение показателя «активы» второго и третьего множителей приведет нас к рентабельности капитала.

Обычно, в подавляющем большинстве российских компаний, для оценки качества менеджмента и мотивации менеджеров используется показатель прибыли или, в лучшем случае, первый из рассмотренных нами факторов – рентабельность продаж (сколько прибыли в пакете сливок). Остальные факторы игнорируется. На практике это приводит к ошибочным управленческим решениям, часто с негативными для компаний последствиями.

Убедиться в этом можно, рассмотрев условную ситуацию на примере трех региональных компаний одного и того же торгового оператора (таблица 1). Перед нами упрощенная управленческая отчетность этих компаний. Отчет показывает, что прибыль каждой из трех компаний равна 30 рублям, при этом рентабельность продаж в компании «С» ниже, чем у других, поскольку прибыль она заработала на гораздо больших объемах продаж (150 рублей против 100 рублей).

Показатели

Формула расчета

Компания А

Компания В

Компания С

Рентабельность продаж, ROS

P/S= Стр.2/Стр.1

Рентабельность активов, ROA

P/A= Стр.2/Стр.4

Собственный капитал, E

Рентабельность капитала, ROE

P/E= Стр.2/Стр.6

Как правило, на этом уровне анализ результатов деятельности в отечественных компаниях прекращается, и принимаются управленческие решения, например, по мотивации менеджмента в зависимости от величины прибыли или рентабельности продаж. В последнем случае руководство компании «С», очевидно, пострадает. Возможно, не заслужено, поскольку в данному случае оценка действий менеджмента не учитывает, какими ресурсами та или иная компания достигла полученных результатов (с какого количества молока сняты сливки).

Выполнение дальнейшего анализа показывает, что менеджмент компании «А» оперирует активами, которые в два раза превышают активы других компаний. Причины могут быть разные: возможно на складах компании самые большие товарные запасы, в которых заморожены денежные средства; возможно закуплено современное капиталоемкое оборудование, приобретено дорогостоящее офисное здание или РЦ и т.д. То есть молока потрачено гораздо больше, чем другими компаниями. В результате, рентабельность активов (съем сливок с молока) составила всего 15%. Выходит, что именно эта компания сработала хуже?

Однако, делать выводы преждевременно, поскольку анализ все еще не завершен. Действительно, в компании «А» активов больше, чем у других. Остается открытым вопрос – какой ценой достигнуто это «изобилие»? Если все активы профинансированы деньгами собственников, это одно дело. А что, если все обстоит иначе? К примеру, в нашем случае руководитель компании «А» большую часть активов финансирует за счет заемных средств, возможно товарного кредита поставщика (это следует из приведенных данных, согласно которым в компанию капитала собственников вложено всего на 60 рублей при активах в 200 рублей). Именно такое активное применение финансового рычага позволило руководителю компании обеспечить сравнительно высокую для анализируемой сети рентабельность собственного капитала (50%).¹

——————————————————
¹ Вопрос баланса рентабельности и ликвидности компании, т.е. нахождения оптимального соотношения экономических выгод от привлечения заемных средств, с одной стороны, и издержек банкротства, с другой, в настоящей статье не рассматривается.

Как показал этот пример, истинным аутсайдером этой сети является компания «В». Однако, собственники торговой сети и топ-менеджмент головного офиса, возможно об этом даже не догадываются. Вот, к таким ошибочным решениям может привести игнорирование уравнения Du Pont и замыкание внимания менеджмента на прибылях или рентабельности продаж.

Из практики Wal-Mart

В середине 90-х годов деятельность этого крупнейшего мирового оператора розничного рынка пошла на спад по двум причинам: во-первых, увеличились операционные расходы, во-вторых, выросли инвестиции в товарные запасы, а также во внеоборотные активы. Последнее обстоятельство было обусловлено тем, что именно на 90-е годы прошлого века пришлась широкомасштабная экспансия этой корпорации на рынки развивающихся стран. Соответственно, значительно возросли затраты на строительство и приобретение объектов недвижимости.

Как следствие, кривые рентабельности активов и собственного капитала компании в первой половине девяностых годов имели резко ниспадающую тенденцию. Именно в эти годы Wal-Mart был вынужден признать важность такого показателя, как отношение чистой прибыли к активам.

Понимая, что отказ от инвестирования в объекты недвижимости означает отказ от политики завоевания новых рынков, корпорация сконцентрировала свое внимание на текущих активах и приступила к реализации трехлетней акции по снижению инвестиций в товарные запасы.

Поэтому Wal-Mart продолжает решать стратегическую задачу повышения эффективности использования инвестиций в товары. Основные направления этой стратегии: нацеленность на ускорение оборачиваемости запасов и усиление акцента на увеличение срока оплаты поставщикам. В целом следует отметить, что управление запасами – международная проблема этой корпорации. Добившись значительных успехов в управлении скоростью оборота запасов, Wal-Mart по прежнему не продлевает сроки оплаты большинству поставщиков, то есть не генерирует денежных потоков от продаж прежде чем расплатиться за покупки.

Справедливости ради надо также отметить отличие корпоративных стратегий таких мировых гигантов как Wal-Mart и Carrefour. Первая из них поддерживает широкий ассортимент товарных позиций, особенно медленно оборачиваемых категорий, в то время как вторая традиционно ориентируется на более узкий ассортимент быстро оборачиваемых товаров. Поэтому, следует признать, что финансисты этих корпораций играют не в равных условиях.

Одновременно сейчас наблюдается интересная новая тенденция. Carrefour переживает спад в оборачиваемости запасов, поскольку в конкурентной борьбе c Wal-Mart и другими глобальными сетями вынужден увеличивать свой ассортимент. Поэтому Wal-Mart, который в результате своей трехлетней акции успешно научился ускорять оборот запасов и продолжает реализовывать эту стратегию, имеет шанс переломить ход борьбы в свою пользу. Тем более, что у корпорации есть удачный опыт управления отрицательным чистыми запасами в Мексике и ничто не мешает распространить эту практику на другие, по крайней мере, развивающиеся страны.

Из российской практики

В начале 2000-х управляющая компания одного из лидеров российского розничного рынка, обеспокоенная падением показателя валовой рентабельности своих продаж на полпроцента за год на фоне процветания и бурного роста сети, решила провести аналитическое исследование. Цель анализа – выявить, не стоят ли за этими 0,5% какие-то более серьезные изменения.

Уже на первоначальном этапе анализа выяснилось, что в компании ухудшилась не только рентабельность продаж (первый множитель уравнения Du Pont), но и существенно снизилась оборачиваемость товарных запасов (второй множитель уравнения). В результате рентабельность запасов (произведение этих двух множителей) постоянно, за исключением периода февраль–апрель анализируемого года, снижалась и к концу года достигла 40% в месяц против 47% на начало, то есть за год снизилась на 84 пункта годовых.

Рис.1. Динамика валовой рентабельности товарных запасов

Поскольку негативные тенденции приобрели очевидный устойчивый характер, аналитики стали искать причины, и в процессе обсуждений с менеджментом компании обратили внимание на то, что момент «скатывания» эффективности рабочего капитала, вложенного в товарные запасы, совпал с моментом ввода в действие первого большого «нестандартного» универсама, площадью около 5000 м2 (корпоративный стандарт этого торгового оператора на тот момент соответствовал 800–1000 м2). Также в эти месяцы на вновь открытых площадях компания стала активно торговать non food.

Расчет валовой рентабельности продаж показал, что товарная группа non food по этому показателю является безусловным лидером: 20% против 16% рентабельности группы food. Кстати, именно высокая торговая наценка непродуктовых товаров являлась основным аргументом маркетологов перед запуском этого проекта. Однако, дальнейший анализ стал вскрывать интересные факты. Группа non food существенно проигрывала food по оборачиваемости. Период времени от закупки до продажи по non food достигал 34 дня, против продуктов питания, которые оборачивались за 11 дней (рис. 2).

дня

Рис.2. Рентабельность продаж и оборот запасов (по товарным группам)

Как следствие такой низкой ликвидности рентабельность инвестиций в non food составила всего 22% против 55% по food (рис.3). Так была выявлена первая причина падения валовой рентабельности оборотных активов этой компании.

Рис.3. Рентабельность запасов (по товарным группам)

В процессе анализа также были определены аналогичные показатели по всем товарным подгруппам и отдельным, наиболее существенным позициям товарной номенклатуры сети. Это позволило выявить низколиквидные, нерентабельные, а порой и убыточные товары.

Помимо экономического анализа линейки товаров, соответствующие расчеты по уравнению Du Pont были проведены в разрезе форматов универсамов. Эти расчеты показали, что рентабельность товарных запасов стандартного дискаунтера существенно превышает аналогичный показатель большого супермаркета: 75,6% против 45,6%. Так была установлена вторая причина падения рентабельности торговой сети – это новый «нестандартный» универсам, открытый в апреле. По результатам анализа, руководством компании были сделаны определенные выводы и приняты соответствующие управленческие решения.

© Интернет-проект «Корпоративный менеджмент», 1998–2021

Источник

Управление рабочим капиталом

Рабочий капитал (Working Capital) – разность между текущими активами и текущими обязательствами (увеличенными на сумму краткосрочных кредитов). Рабочий капитал представляет ту часть оборотных активов, которая финансируется долгосрочными финансовыми ресурсами – собственными (капитал компании) или привлеченными (например, банковские кредиты или долговые обязательства, облигации).

Рабочий капитал чаще всего принято отождествлять с собственными оборотными средствами компании, управление оборотными средствами, как правило, ассоциируются с оперативным финансовым менеджментом, цель которого – оптимизация запасов и борьба с дебиторской задолженностью. Управление рабочим капиталом включает в себя:

Конечно, в финансовом менеджменте рабочий капитал, прежде всего, используется для поддержания ликвидности. Иными словами, управление рабочим капиталом есть, по сути, управление ликвидностью компании.

С его помощью реализуется способность предприятия выполнять свои денежные обязательства по мере их поступления. Не менее важное предназначение рабочего капитала в части запасов сводится к обеспечению непрерывного характера операционной деятельности. В свою очередь, и дебиторская, и кредиторская задолженности дают возможность оказывать воздействие на поставщиков и потребителей.

В этой связи управление рабочим капиталом правомерно отождествлять с набором оперативных действий и решений, важнейшими из которых являются:

Следует помнить о том, что рабочий капитал и средства, в них вложенные, оборачиваются за период одного операционного цикла. У рабочего капитала скорость оборота намного выше: несколько оборотов в год, и чем этих оборотов больше, тем лучше.

Правда на практике очень часто приходится наталкиваться на исключения: то сырье или комплектующие изделия закупают впрок, ссылаясь на инфляцию, то товаров произвели столько, что они пылятся на складе, и никто их не покупает.

Что приводит к тому что, во многих компаниях инвестиции в рабочий капитал чрезмерны. Именно там сосредоточены значительные денежные средства, про которые принято говорить, что они иммобилизованы в рабочем капитале. Однако это в лучшем случае, а в худшем инвестиции в рабочий капитал довольно скоро омертвляются и оказываются невостребованными в операционным и финансовом циклах предприятий.

Рабочий капитал призван поддерживать непрерывность операционного цикла, а потребность в рабочем капитале предопределяет величину инвестиций, предназначенных для финансирования этой потребности. По сути, эти инвестиции представляют собой сумму запасов и дебиторской задолженности за вычетом кредиторской задолженности. Если расходы по предоплате включаются в текущие активы (за вычетом денежных активов), а расходы по начислениям включаются в текущие обязательства, тогда инвестиции компании в ее рабочий капитал измеряются разницей между ее текущими активами (без денежных активов) и текущими обязательствами (за вычетом краткосрочных займов). Эта разница определяет величину потребности компании в рабочем капитале:

Потребность в рабочем капитале исключает деньги (или денежные активы). Объясняется это тем, что денежные активы в балансе определяются остаточным способом, отражая то количество денег, которое остается у компании после инвестиций. Также потребность в рабочем капитале не включает краткосрочные займы. Краткосрочные займы используются для финансирования инвестиций, в составе которых в том числе потребность в рабочем капитале.

Для большинства компаний потребность в рабочем капитале является величиной положительной, то есть текущие активы превышают текущие пассивы. Более того, нормативами подобное превышение регулируется и контролируется. Согласно «правилу большого пальца» текущие активы должны быть больше текущих пассивов ровно в два раза. Этому же правилу следуют и российские кредиторы.

Не менее важным вопросом управления рабочим капиталом компании, является определение финансовых стратегий, которые бы позволили профинансировать вложения в рабочий капитал эффективным способом, т. е. определить ту часть заемного капитала, которая должна быть краткосрочной или, наоборот, долгосрочной в рамках избранной финансовой стратегии финансирования вложений в рабочий капитал предприятия.

Оптимизация структуры рабочего капитала неразрывно связана с попытками финансовых руководителей сбалансировать доходность компании и ее финансовые риски. Именно таким образом достигается финансовая устойчивость компании.

С тем, чтобы понять, как должен финансироваться рабочий капитал, прежде всего необходимо установить природу потребности в рабочем капитале, и лишь потом уже решить, какие инвестиции: долгосрочные или краткосрочные, – эта потребность должна поглощать? На первый взгляд, потребность в рабочем капитале носит переменный характер и потому финансируется за счет краткосрочных инвестиций. Объясняется подобная точка зрения очень просто. Рабочий капитал состоит из элементов текущих активов и текущих обязательств. А они все носят по определению краткосрочный характер, уменьшая денежный остаток компании в течение одного года.

Однако более тщательное знакомство с рабочим капиталом говорит о том, что ответ о природе источников финансирования рабочего капитала оказывается не столь очевидным. Несмотря на то, что текущие активы и текущие обязательства классифицируются как краткосрочные, они будут замещаться на новые текущие активы и обязательства по мере возобновления нового операционного цикла. И до тех пор, пока компания остается в данном бизнесе, потребность в рабочем капитале остается неизменной. Другими словами, потребность в рабочем капитале относится к разряду постоянных и по своей природе ближе к долгосрочным инвестициям. Таким образом, если компания стремится следовать сбалансированной (с минимальными рисками) финансовой стратегии, она должна финансировать свою потребность в рабочем капитале за счет долгосрочных источников.

Эффективная политика управления рабочим капиталом требует рассмотрения совместного влияния финансовых и инвестиционных решений на риски и доходность компании как основные характеристики ее стратегии. Доходность в нашем случае измеряется доходностью (операционной) совокупных активов ( операционная прибыль на единицу активов). Риск не исполненных обязательств определяется размером рабочего капитала. Чем выше рабочий капитал, тем ниже риски, но выше доходность активов; и наоборот, малое количество рабочего капитала влечет за собой повышенные риски и снижение доходности.

Эффективное управление рабочим капиталом предполагает, в первую очередь, решение стратегически значимых для компаний проблем, к которым принадлежат:

Данная альтернатива предполагает наличие третьего варианта – нейтрального, который характеризуется просто: средние риски – средняя доходность. Подобный сбалансированный вариант стратегического поведения в отношении рабочего капитала для многих компаний в наших российских условиях может оказаться наиболее приемлемым.

Источник