Как управлять магазином продуктов
Как облегчить администрирование розничного магазина?
Высокая загруженность заведующего магазином текущей работой может негативно сказаться на планировании торговли и оптимизации ассортимента. А если торговой точкой руководит сам собственник, то текучка становится реальным препятствием для возможности расширения бизнеса. Поэтому руководители должны знать механизмы, как облегчить администрирование розничного магазина, чтобы иметь время для решения более глобальных задач.
Факторы, повышающие загруженность руководителя
В задачи руководителя по администрированию магазина входит распределение обязанностей между сотрудниками. И он, как начальник, имеет возможность самостоятельно определять свою рабочую нагрузку.
Бумажная отчетность сейчас больше привычка, чем необходимость
Но недостаточное внимание к распределению дел, может привести к тому, что мелкая текущая деятельность начинает полностью поглощать время руководителя. Этому способствуют следующие управленческие ошибки:
Перечисленные ошибки встречаются при администрировании розничного магазина довольно часто, потому что лишь малая часть предпринимателей обучалась на тренингах основам управления в торговле.
Контроль персонала не должен быть навязчивым и избыточным
Далее будут рассмотрены эффективные способы разгрузки руководителей, которые не только не уменьшают, но даже повышают уровень контроля над рабочими процессами в магазине.
Автоматизация торговых и складских операций магазина
Сейчас все розничные магазины с наемными продавцами работают с онлайн-кассами. Эти устройства не только передают фискальные данные в ФНС, но и позволяют экспортировать их в сторонние приложения для анализа. Поэтому автоматизация розничного магазина достигается объединением кассового оборудования и программ для учета товаров. Их комбинация позволяет максимально облегчить руководителю администрирование бизнеса.
Оборудование для автоматизации розничного магазина
Программа для автоматизации магазина работает в комплексе с различным кассовым оборудованием. Причем техника должна быть совместима с софтом. Поэтому приобретать оборудование нужно у проверенных поставщиков, которые гарантируют его правильную работу с кассовой программой.
Оборудование для розничного магазина от ЕКАМ компактное и стильное
Одним из лидеров по автоматизации розничных магазинов в РФ является компания ЕКАМ. Она имеет программу для учета товаров собственной разработки, а также предлагает готовые комплекты необходимого кассового оборудования. Её представительства работают во многих регионах, а специалисты готовы консультировать клиентов по техническим вопросам круглосуточно.
Для облегчения администрирования магазина достаточно следующей техники:
Сканер следует подбирать по характеру щтрихкодов на товаре
Для установки учетного приложения понадобится компьютер. Но программа для автоматизации магазина ЕКАМ легко устанавливается также на планшет и смартфон, что позволяет сэкономить на технике. К тому же использование гаджетов позволяет сделать продавца более мобильным.
Преимущества учетных программ для администрирования
Даже в придомовом продуктовом магазине работы хватает нескольким сотрудникам. Ежедневно поставщики привозят товар, его нужно принять на склад, учесть, выложить в торговом зале. Продавец же в это время должен обслуживать покупателей, а в конце дня делать отчеты по выручке.
С программой ЕКАМ все аналитические инструменты всегда под рукой
Программа для учета товаров ЕКАМ имеет обширный функционал, позволяющий автоматизировать большинство операций приемки, складирования, продаж продукции. Кроме того, она позволяет вести клиентскую базу, анализировать бизнес-показатели, оптимизировать ассортимент и многое другое.
Широкий функционал программы для учета товаров предоставляет предпринимателю следующие преимущества при администрировании магазина:
Помимо преимуществ при администрировании магазина, программы для автоматизации торговли предоставляют множество выгод и в других сферах деятельности торговой точки.
Ассортиментная матрица подскажет направления перераспределения оборотных средств
Поэтому учетные приложения значительно снижают время на выполнение рутинных процессов, облегчая работу как руководителей, так и остального персонала.
Делегирование полномочий
Руководителю в розничном магазине приходится заниматься самой разнообразной работой. Но когда её объем начинает зашкаливать, стоит подумать о делегировании части полномочий другим сотрудникам. При этом нужно понимать, какие задачи можно делегировать, а какие нельзя, чтобы не нарушить гармоничность зон ответственности.
Какую работу можно доверить подчиненным
В рамках облегчения администрирования магазина руководитель должен передать часть своей работы подчиненным. При этом все контрольные функции желательно оставить за собой.
Когда работа становится шаблонной, ещё можно делегировать сотруднику
Сотрудникам же можно передать выполнение такой работы:
Таким образом, руководитель может делегировать подчиненным значительный объем работы, сосредоточившись на основных задачах по администрированию магазина. Главное, чтобы у самих сотрудников хватало времени на выполнение дополнительных обязанностей.
Порядок передачи полномочий сотрудникам
Не стоит сгружать работу на подчиненных в эмоциональном порыве. К этому вопросу нужно подходить взвешенно.
Сотрудник должен видеть конечную цель предлагаемой ему работы
Процесс делегирования функций по администрированию магазина следует провести в несколько этапов:
После прохождения всех этапов делегирования нужно предоставить работнику возможность оперативно получать консультации по возникающим вопросам. Кроме того, руководитель сам должен постоянно контролировать работу подчиненного.
Что нельзя делегировать?
Ряд полномочий по управлению магазином делегировать нельзя.
Переговоры с поставщиками должен вести исключительно руководитель
К таким вопросам относят преимущественно прямые обязанности руководителя:
Кроме того, существует перечень задач, которые нежелательно делегировать персоналу:
Рядовым сотрудникам магазина желательно не вмешиваться в систему премирования
При любом делегировании полномочий на сотрудника розничного магазина перекладывается только часть ответственности. Окончательный же контроль над выполнением заданий всё равно остается на руководителе.
Таким образом, добиться облегчения администрирования магазина можно двумя путями: автоматизацией торговли и делегированием части полномочий. Комбинация же этих двух способов позволит сделать работу торговой точки более организованной и слаженной. В результате у персонала станет больше свободного времени, и работа станет выполняться более качественно.
Читайте также
У нас есть готовое решение и оборудование для онлайн-кассы
Испытайте все возможности платформы ЕКАМ бесплатно
Соглашение о конфиденциальности
и обработке персональных данных
1.Общие положения
1.1.Настоящее соглашение о конфиденциальности и обработке персональных данных (далее – Соглашение) принято свободно и своей волей, действует в отношении всей информации, которую ООО «Инсейлс Рус» и/или его аффилированные лица, включая все лица, входящие в одну группу с ООО «Инсейлс Рус» (в том числе ООО «ЕКАМ сервис»), могут получить о Пользователе во время использования им любого из сайтов, сервисов, служб, программ для ЭВМ, продуктов или услуг ООО «Инсейлс Рус» (далее – Сервисы) и в ходе исполнения ООО «Инсейлс Рус» любых соглашений и договоров с Пользователем. Согласие Пользователя с Соглашением, выраженное им в рамках отношений с одним из перечисленных лиц, распространяется на все остальные перечисленные лица.
1.2.Использование Сервисов означает согласие Пользователя с настоящим Соглашением и указанными в нем условиями; в случае несогласия с этими условиями Пользователь должен воздержаться от использования Сервисов.
1.3.Сторонами (далее – «Стороны) настоящего Соглашения являются:
«Пользователь» –
либо физическое лицо, обладающее дееспособностью и признаваемое участником гражданских правоотношений в соответствии с законодательством Российской Федерации;
либо юридическое лицо, зарегистрированное в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;
либо индивидуальный предприниматель, зарегистрированный в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;
которое приняло условия настоящего Соглашения.
1.4.Для целей настоящего Соглашения Стороны определили, что конфиденциальная информация – это сведения любого характера (производственные, технические, экономические, организационные и другие), в том числе о результатах интеллектуальной деятельности, а также сведения о способах осуществления профессиональной деятельности (включая, но не ограничиваясь: информацию о продукции, работах и услугах; сведения о технологиях и научно-исследовательских работах; данные о технических системах и оборудовании, включая элементы программного обеспечения; деловые прогнозы и сведения о предполагаемых покупках; требования и спецификации конкретных партнеров и потенциальных партнеров; информацию, относящуюся к интеллектуальной собственности, а также планы и технологии, относящиеся ко всему перечисленному выше), сообщаемые одной стороной другой стороне в письменной и/или электронной форме, явно обозначенные Стороной как ее конфиденциальная информация.
1.5.Целью настоящего Соглашения является защита конфиденциальной информации, которой Стороны будут обмениваться в ходе переговоров, заключения договоров и исполнения обязательств, а равно любого иного взаимодействия (включая, но не ограничиваясь, консультирование, запрос и предоставление информации, и выполнение иных поручений).
2.Обязанности Сторон
2.1.Стороны соглашаются сохранять в тайне всю конфиденциальную информацию, полученную одной Стороной от другой Стороны при взаимодействии Сторон, не раскрывать, не разглашать, не обнародовать или иным способом не предоставлять такую информацию какой-либо третьей стороне без предварительного письменного разрешения другой Стороны, за исключением случаев, указанных в действующем законодательстве, когда предоставление такой информации является обязанностью Сторон.
2.2.Каждая из Сторон предпримет все необходимые меры для защиты конфиденциальной информации как минимум с применением тех же мер, которые Сторона применяет для защиты собственной конфиденциальной информации. Доступ к конфиденциальной информации предоставляется только тем сотрудникам каждой из Сторон, которым он обоснованно необходим для выполнения служебных обязанностей по исполнению настоящего Соглашения.
2.3.Обязательство по сохранению в тайне конфиденциальной информации действительно в пределах срока действия настоящего Соглашения, лицензионного договора на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договора присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ, агентских и иных договоров и в течение пяти лет после прекращения их действия, если Сторонами отдельно не будет оговорено иное.
2.4.Не будут считаться нарушением настоящего Соглашения следующие случаи:
(а)если предоставленная информация стала общедоступной без нарушения обязательств одной из Сторон;
(б)если предоставленная информация стала известна Стороне в результате ее собственных исследований, систематических наблюдений или иной деятельности, осуществленной без использования конфиденциальной информации, полученной от другой Стороны;
(в)если предоставленная информация правомерно получена от третьей стороны без обязательства о сохранении ее в тайне до ее предоставления одной из Сторон;
(г)если информация предоставлена по письменному запросу органа государственной власти, иного государственного органа, или органа местного самоуправления в целях выполнения их функций и ее раскрытие этим органам обязательно для Стороны. При этом Сторона должна незамедлительно известить другую Сторону о поступившем запросе;
(д)если информация предоставлена третьему лицу с согласия той Стороны, информация о которой передается.
2.5.Инсейлс не проверяет достоверность информации, предоставляемой Пользователем, и не имеет возможности оценивать его дееспособность.
2.6.Информация, которую Пользователь предоставляет Инсейлс при регистрации в Сервисах, не является персональными данными, как они определены в Федеральном законе РФ №152-ФЗ от 27.07.2006г. «О персональных данных».
2.7.Инсейлс имеет право вносить изменения в настоящее Соглашение. При внесении изменений в актуальной редакции указывается дата последнего обновления. Новая редакция Соглашения вступает в силу с момента ее размещения, если иное не предусмотрено новой редакцией Соглашения.
2.8.Принимая данное Соглашение Пользователь осознает и соглашается с тем, что Инсейлс может отправлять Пользователю персонализированные сообщения и информацию (включая, но не ограничиваясь) для повышения качества Сервисов, для разработки новых продуктов, для создания и отправки Пользователю персональных предложений, для информирования Пользователя об изменениях в Тарифных планах и обновлениях, для направления Пользователю маркетинговых материалов по тематике Сервисов, для защиты Сервисов и Пользователей и в других целях.
2.9.Принимая данное Соглашение, Пользователь осознает и соглашается с тем, что Сервисами Инсейлс для обеспечения работоспособности Сервисов в целом или их отдельных функций в частности могут использоваться файлы cookie, счетчики, иные технологии и Пользователь не имеет претензий к Инсейлс в связи с этим.
2.10.Пользователь осознает, что оборудование и программное обеспечение, используемые им для посещения сайтов в сети интернет могут обладать функцией запрещения операций с файлами cookie (для любых сайтов или для определенных сайтов), а также удаления ранее полученных файлов cookie.
Инсейлс вправе установить, что предоставление определенного Сервиса возможно лишь при условии, что прием и получение файлов cookie разрешены Пользователем.
2.11.Пользователь самостоятельно несет ответственность за безопасность выбранных им средств для доступа к учетной записи, а также самостоятельно обеспечивает их конфиденциальность. Пользователь самостоятельно несет ответственность за все действия (а также их последствия) в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя, включая случаи добровольной передачи Пользователем данных для доступа к учетной записи Пользователя третьим лицам на любых условиях (в том числе по договорам или соглашениям). При этом все действия в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя считаются произведенными самим Пользователем, за исключением случаев, когда Пользователь уведомил Инсейлс о несанкционированном доступе к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи.
2.12.Пользователь обязан немедленно уведомить Инсейлс о любом случае несанкционированного (не разрешенного Пользователем) доступа к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи. В целях безопасности, Пользователь обязан самостоятельно осуществлять безопасное завершение работы под своей учетной записью по окончании каждой сессии работы с Сервисами. Инсейлс не отвечает за возможную потерю или порчу данных, а также другие последствия любого характера, которые могут произойти из-за нарушения Пользователем положений этой части Соглашения.
3.Ответственность Сторон
3.1.Сторона, нарушившая предусмотренные Соглашением обязательства в отношении охраны конфиденциальной информации, переданной по Соглашению, обязана возместить по требованию пострадавшей Стороны реальный ущерб, причиненный таким нарушением условий Соглашения в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.
3.2.Возмещение ущерба не прекращают обязанности нарушившей Стороны по надлежащему исполнению обязательств по Соглашению.
4.Иные положения
4.1.Все уведомления, запросы, требования и иная корреспонденция в рамках настоящего Соглашения, в том числе включающие конфиденциальную информацию, должны оформляться в письменной форме и вручаться лично или через курьера, или направляться по электронной почте адресам, указанным в лицензионном договоре на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договоре присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ и в настоящем Соглашении или другим адресам, которые могут быть в дальнейшем письменно указаны Стороной.
4.2.Если одно или несколько положений (условий) настоящего Соглашения являются либо становятся недействительными, то это не может служить причиной для прекращения действия других положений (условий).
4.3.К настоящему Соглашению и отношениям между Пользователем и Инсейлс, возникающим в связи с применением Соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.
4.3.Все предложения или вопросы по поводу настоящего Соглашения Пользователь вправе направлять в Службу поддержки пользователей Инсейлс www.ekam.ru либо по почтовому адресу: 107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12 БЦ «Stendhal» ООО «Инсейлс Рус».
Дата публикации: 01.12.2016г.
Полное наименование на русском языке:
Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус»
Сокращенное наименование на русском языке:
Наименование на английском языке:
InSales Rus Limited Liability Company (InSales Rus LLC)
Юридический адрес:
125319, г. Москва, ул. Академика Ильюшина, д. 4, корп.1, офис 11
Почтовый адрес:
107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12, БЦ «Stendhal»
ИНН: 7714843760 КПП: 771401001
Банковские реквизиты:
В ИНГ БАНК (ЕВРАЗИЯ) АО, г.Москва,
к/с 30101810500000000222, БИК 044525222
Управление гипермаркетами: кто принимает решения и кто отвечает за них?
© Andre FEDOTOFF — Trans World Bridge (TWB), октябрь 2002 Andre FEDOTOFF имеет обширнейший профессиональный опыт работы в сфере оптово-розничной торговли во Франции и принял участие в открытии 40 новых супермаркетов и гипермаркетов. На посту Генерального Директора он руководил работой 350 магазинов. В настоящее время он является консультантом и проводит обучение (на русском, английском и французском языках) менеджеров торговых центров в странах Восточной Европы и Азии.
1. ИЗМЕНЧИВЫЙ МИР
Зачастую Генеральные Дирекции предприятий оптово-розничной торговли попадают в положение «осажденных цитаделей» из-за обилия вопросов, решаемых с поставщиками, клиентами, налоговыми органами, собственными кадрами и т. д…. и упускают из вида то, что должно было бы стать их первейшей задачей — будущее их предприятия и адаптация его структур и организации к постоянно меняющемуся миру. В сфере оптово-розничной торговли, развитие сетей гипермаркетов часто не идет по другому пути.
Итак, предприятие, руководящее несколькими супермаркетами — в основном, одного типа, решает развить сеть гипермаркетов в своем регионе, и даже за пределами своей сферы влияния. В этом случае, оптимальным для преодоления возможных трудностей станет определение будущей степени ответственности на каждом из уровней предприятия — как Генеральной Дирекции, так и Центральных подразделений компании, как на уровне местных управлений, так и коллективов торговых точек.
Мы приведем 3 примера для иллюстрации проблемы СЛИШКОМ АКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ на уровне Дирекции сетей магазинов и ИСКЛЮЧИТЕЛЬНОЙ СЛОЖНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ИМИ, проистекающей из вносимых изменений.
Для уже существующего предприятия, с появлением этих новых гигантских торговых площадей,
Эти 3 темы позволяют начать дискуссию относительно основополагающих вопросов: что на предприятии необходимо менять, а что — оставлять без изменений в этом постоянно меняющемся мире?
2. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ СЕТЯМИ МАГАЗИНОВ
В вопросе управления сетями магазинов, наиболее простой и старой является «Управление через инструкции», исходящие от Генеральной Дирекции, если речь идет о небольшом предприятии, или же от Центрального Офиса (Коммерческой Дирекции, Службы Закупок, Отдела Кадров, и т.д.) — на предприятии среднего масштаба.
В этом случае, основной задачей ответственных в магазинах на местах является, в основном, четкое соблюдение инструкций, как то: распределение товаров по отделам, правильное отражение цен, продажа товаров и их инкассация, а также выполнение административных формальностей.
Эта система дает такие преимущества, как когерентность решений, наличие, в зависимости от специализации, необходимой компетенции, быстрота осуществления проекта и четкость механизмов отношений с поставщиками или иными подрядчиками. Но, по мере того, как торговые предприятия диверсифицируют имеющиеся типы магазинов, наборы предлагаемых товаров и услуг, или развивают свою деятельность во все более удаленных регионах, имеющих свою специфику, руководство ими становится все более сложным.
В конечном итоге, слишком большой объем работ может привести к тому, что многие проблемы останутся нерешенными… в то время, когда конкуренты уже решают проблемы реорганизации на уровне магазинов!
Кроме того, человеческий потенциал руководства, руководителей департаментов, руководителей отделов и персонала (который становится все более профессиональным) остается не до конца использованным. Они не могут по-настоящему отвечать за результаты в их сфере деятельности (торговый оборот, валовая торговая наценка, накладные расходы, различные ошибки и потери), так как, при всем их значении, сами магазины и имеющийся в них набор товаров не могут служить основой коммерческих результатов.
Пик этих проблем был достигнут с появлением гипермаркетов, предлагающих выбор товаров, исчисляемых не сотнями или тысячами артикулов, но десятками тысяч товаров, различных по размерам, окраске и другим характеристикам, от «продовольственных» до «непродовольственных товаров в отделе самообслуживания» и «хозяйственный отдел самообслуживания», предлагающий электроуборщик или микроинформационный прибор, имеющих целый спектр до- и послепродажных услуг.
Таким образом, наступает момент, когда квалифицированные специалисты, опытные сотрудники Центрального управления прилагают все больше усилий для решения множества проблем, наступающих на них и, в конечном итоге, затягивающих их собственных директоров и руководящий состав в море бесчисленных проблем.
3. ДЕКОНЦЕНТРАЦИЯ ИЛИ ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ ОТВЕТСТВЕННОСТИ?
Итак, выбор заключается между ДЕКОНЦЕНТРАЦИЕЙ функций Центральных Отделов и некоторой ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЕЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ от Центральных Отделов к магазинам и внутри их самих.
В первом случае, происходит сокращение Центральных Отделов по направлениям, создание новых департаментов, увеличение численности работников и технических средств этих центральных предприятий. Такие меры позволят сохранить преимущества централизованного принятия решений и их воплощения в жизнь, как указано выше. Однако, делегирования части полномочий в том виде, в каком они существуют на текущий момент, работникам, стоящим ниже на иерархической лестнице, не происходит.
Итак, уже затронутые вопросы касательно управления человеческими ресурсами, ответственности за результаты управления: мотивации работников и персонала и критериев стимулирования и вознаграждения на предприятии при учете достигнутых результатов, в основном, остаются без ответа. А предприятие не имеет дополнительных положительных результатов, которые могли бы ему принести его сотрудники.
Кто же на самом деле несет ответственность за низкий торговый оборот, запланированные, но не достигнутые валовые прибыли, слишком высокие накладные расходы, низкую рентабельность того или иного магазина и предприятия в целом?
Кроме того, чем более солидной является сеть гипермаркетов, и чем более она разветвлена, тем более сложным является процесс принятия на уровне Центральных Отделов решений, адаптированных ко всем составляющим, как то: тип клиентов, местные привычки, уровень жизни в данном регионе и его соответствие коммерческому предложению данного гипермаркета в данном регионе — Москва отличается от Екатеринбурга так же, как Париж отличается от Марселя!
И, наоборот, некоторая децентрализация обязанностей может явиться искомым решением вопроса активного развития сетей гипермаркетов. Ниже мы изучим условия успеха предприятия и работающих на нем сотрудников.
4 ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ ОБЯЗАННОСТЕЙ — КОМУ?
Децентрализация обязанностей на предприятии оптово-розничной торговли означает то, что Генеральная Дирекция предприятия делегирует часть своих полномочий и не вмешивается напрямую ни в какие вопросы, кроме фундаментальных — финансовая стратегия, стратегия географической экспансии и основные задачи политики предприятия — общая организация, социальные аспекты, внешние связи, и т.д.
В свою очередь, Центральной Дирекции под разделений (Продаж, Закупок, Административного, Кадрового, Технического и других) должны делегировать нижестоящим в иерархии эшелонам решение части вопросов, считавшихся их прерогативой, дабы не оказаться перегруженными все более сложными и многочисленными проблемами.
Чтобы проиллюстрировать этот тезис, будут продемонстрированы 4 простых примера, призванных показать, что постепенная передача права принятия решений возможна, по крайней мере, в некоторых сферах:
5 ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ ОБЯЗАННОСТЕЙ — КАКИМ ОБРАЗОМ?
Понимание того, что процесс децентрализации обязанностей в сети магазинов неизбежно диктует определенные условия, приходит сразу:
Эта последняя фраза настолько важна, что стоит повторить ее еще раз в иной форме : нет делегированию полномочий без контроля со стороны вышестоящего иерархического уровня.
Такой процесс должен в обязательном порядке разрабатываться на протяжении нескольких месяцев, отслеживаться в течении нескольких лет для выработки принципов обучения персонала.
6. ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ ПОЛНОМОЧИЙ — МЕТОДЫ КОНТРОЛЯ
Повторимся, что внедрение децентрализации полномочий без контроля со стороны вышестоящего уровня — это недопустимое упущение! Это ясно говорит о том, что количественные или качественные показатели всегда должны быть определены в согласии с людьми, облаченными новыми полномочиями, и что в конечном итоге человек, стоящий на верхней ступеньке иерархической лестнице (директор, руководитель департамента, руководитель отдела, и т.д.) всегда должен суметь оценить полученные результаты… и сделать соответствующие выводы.
Рассмотрим еще несколько конкретных примеров, чтобы показать множественность подходов.
Для «Рыбного отдела» можно установить цены и валовые торговые наценки различными способами, в зависимости от уровня принятия решений:
Этот пример деятельности призван заставить серьезно задуматься над вопросами управления (кто подготавливает и кто утверждает бюджеты? логистики (кто определяет маршруты поставок?), рекламы (кто принимает решения о местных рекламных кампаниях?) и т.д.
7. ЗАКЛЮЧЕНИЕ : ЧТО ДЕЛАТЬ?
Как всегда, единого решения, применимого ко всем предприятиям, не существует, т.к. от окружения, общей организации, стратегий развития — и, как мы видели, — способов мышления и профессионального уровня зависит очень многое.
Каждое предприятие может выбирать путь управления из всего спектра возможных — от полной централизации до, наоборот, полной децентрализации, идущий через промежуточные формулы постоянного делегирования ограниченных полномочий или временного делегирования полномочий на определенный срок (например, в ожидании, что предприятие сможет разрешить ту или иную проблему).
Тенденции, или «мода» зависят от эпохи. Первые гипермаркеты, появившиеся во Франции 35/40 (. ) лет назад делегировали полномочия, практически, в полном объеме для решения текущих вопросов. Доходило до того, что руководитель отдела отвечал за большую часть вопросов своего предприятия: набор и обучение своего персонала, большая свобода в вопросе закупок и поставок, определение продажной цены, рекламные кампании, местная реклама и т.д.
Далее, тенденции централизации значительно потеснили эту свободу, что было продиктовано угрозой реструктурирования, слияния компаний и необходимостью изыскивать силы для конкурентоспособной борьбы.
На сегодняшний день, общей тенденцией является сотрудничество между внутренними иерархическими ступенями магазинов и ответственными в центральных подразделениях. Принятие групповых решений после дискуссий занимает время, но позволяет «увидеть ситуацию более точно» или, по меньшей мере, избежать грубейших ошибок.
По-прежнему, определение лучшего пути управления предприятием остается за Генеральной Дирекцией. Это — тот вопрос, за который она отвечает целиком и полностью.
Есть такая притча, рассказанная одним журналистом: «Каждые 10 лет один из дистрибьюторов обращается к своим коллегам и объясняет им, что нашел новый способ «заниматься торговлей»: он открывает использующийся не по назначению склад, без какого-либо оформления, дает своим продавцам полную свободу покупать и продавать по низким ценам все, что они хотят и как они хотят, с одним условием — чтобы результаты были превосходными. Но, со временем, он благоустраивает свой магазин, улучшает его организацию, централизует его деятельность, делает рекламу, предлагает новые услуги и продает свои товары по все более высоким ценам, так как общие издержки растут. В конечном итоге, его предприятие начинает походить на магазины его конкурентов, до тех пор, пока, 10 лет спустя, еще один из дистрибьюторов не объяснит своим коллегам, что они не умеют вести торговлю и что он покажет им, как нужно вести дела. Он открывает магазин в заброшенном складе, не используя никаких украшений, дает полную свободу… продолжать, думаю, не стоит!
История эта просто-напросто показывает, что коммерсанты время от времени пересматривают свои воззрения на ведение дел.
Но, чтобы закончить на более серьезной ноте, еще раз хотелось бы подчеркнуть, что децентрализация обязанностей — в каком масштабе и условиях они бы ни проводились — подразумевает увеличение компетенции работников предприятия, достигаемой за счет опыта и дополнительного профессионального образования.