Для чего учить руководителей
Обучение руководителей: актуальность, мотивация, стратегия и методы
Казалось бы, руководитель, который успешно управляет компанией и справляется с большим количеством подчиненных людей и так обладает серьезными знаниями. Обязательно ли ему продолжать обучаться?
Актуальность обучения руководителей, а есть ли проблема?
Как бы ни банально это звучало, но учиться должны все и всегда, независимо от количества имеющихся дипломов, отработанных лет трудового стажа и «громкого» названия должности. Это обеспечивает соответствие нарастающим требованиям рынка.
Интересным является следующее: при прочих равных условиях среди двух компаний конкурентное преимущество принадлежит той, где сотрудники демонстрируют большую готовность учиться и развиваться.
Однако оправлять всех «под одной гребенку» на всевозможные курсы и тренинги – не стоит. Да, всех можно научить полезным и необходимым знаниям, но подход к обучению различных уровней сотрудников компаний должен быть специализированным.
В частности, если речь идет о руководящем звене, то не нужно рассматривать обучение, как банальное преподнесение определенной информации. Основным является не только усваивание руководителем полученных знаний, но и определенное переосмысление задач, которые они (знания) помогают решать, а также своей (руководящей) роли в данном процессе. В этом случае совершенно справедлива аксиома Дюшарма: «Если человеку погрузиться в определенную проблему достаточно глубоко, он сможет увидеть себя, как часть данной проблемы».
Хорошо, если получая новые знания, человек, занимающий руководящую должность, мысленно примеряет ее на себя: осознавая, что местами он бывает неправым в отношении с подчиненными, концентрируется на не ключевых моментах и т.д.
Особенности нашего времени: динамичность современного бизнеса, меняющиеся со скоростью света условия, цели, обстоятельства – все это приводит к тому, что руководителю необходимо постоянно обучаться, чтобы оставаться «актуальным». При этом лучше, если это будет разноплановый подход к получению знаний – коучинг, курсы, «деление» опытом и т.д.
Все ли руководители хотят обучаться? И что делать, если человек, занимающий руководящую должность, наотрез отказывается от перспективы обучения?
Почему некоторые руководители отказываются от обучения? Руководителей, которые отказываются от процедуры обучения наотрез, можно условно разделить на две категории:
• Те, которые по определенным причинам не могут обучаться именно сейчас;
• Те, которые уверовали в собственную незаменимость и гениальность, считая, что дополнительное обучение им ни к чему.
Что́ нужно делать в этом случае и нужно ли что-то делать вообще – вопрос спорный. Судите сами, многие представители «первой» категории изыщут возможность для саморазвития в перспективе и успешно наверстают упущенное. А вот напыщенные «всезнайки» рискуют остаться не у дел. В любом случае саморазвитие – это личное дело каждого взрослого человека.
Существуют ли особые нюансы в процессе обучения руководителей? И какие? Кто будет обучать?
Недаром в педагогике выделен целый раздел – андрагогика – призванный выявлять закономерности и специфику освоения знаний именно взрослыми людьми. Суть андрагогической модели обучения заключается в том, что в отличие от детей – взрослый ученик несет большую ответственность как за определение области необходимых ему знаний, так и за достигнутые результаты.
Получается, что именно «ученик» в андрагогике является основной движущей силой, в свою очередь «учитель» выступает скорее координатором в данном образовательном процессе.
Однако не нужно перекладывать ответственность за обучение руководителей на них же самих, координация это хорошо, но как же сделать ученика движущей силой? С этими вопросами не работают ни педагоги, преподаватели (в классическом – ВУЗовском понимании). Вот тут и появляется новая андрогогическая специальность – тренер. Он сочетает в себе профессии: менеджер – координатор проекта по обучению, «продавец идей», психолог, учитель — андрогог и пр.
Рассмотрим основные особенности «взрослого» обучения:
• У человека должно присутствовать желание или хотя бы осмысленная необходимость обучения;
• Человек должен понимать практическую пользу от предстоящего обучения;
• Мощным «образовательным» стимулом является необходимость в принятии важных самостоятельных решений.
Польза от обучения взрослого человека будет лишь в следующих случаях:
• Если он действительно осознает важность и необходимость данного процесса,
• Если он активен и любопытен;
• Если он участвует в процессе, привнося неоценимый вклад своим собственным опытом.
Какие существуют способы повышения эффективности обучения руководителей?
Системная целенаправленность или целенаправленная системность?
Начнем с того, «зачем» руководителю нужны новые знания:
• Для принятия верных управленческих решений;
• Для построения новых стратегических целей;
• Для успешного решения актуальных бизнес-задач;
• Для того чтобы делиться знаниями с соответствующими подразделениями компании и т.д.
Руководитель, который не только стремится получать новые знания, но и умеет ими пользоваться – незаменим. Однако далеко не все сочетают в себе эти умения.
Принято считать, что хорошего руководителя можно «заполучить» двумя способами: наняв на работу опытного профессионала-управленца или же «выучив» имеющегося руководителя до необходимого уровня. Однако на деле оказывается, что лишь постоянное развитие и обучение является дорогой к успеху.
Говорить об успешности любого обучения в компании, можно лишь при наличии системного подхода к процессу получения знаний. Кроме того, важно помнить, что руководительскому мастерству, равно как и совершенству – нет предела!
Текст: Ольга Стиллавина, редактор КОМПЕТЕНЦИИ
Зачем и чему обучаться руководителям
Эффективный руководитель — это руководитель, который никогда не перестает развиваться и в профессиональной, и в личностной сфере. Как не останавливаться на достигнутом и идти в ногу с постоянно меняющимися тенденциями, узнавала журналист портала Training.com.ua на презентации новой Школы Эффективного Руководителя «Я — ТОП!» от компании «ТОП АкадемиЯ».
В управлении важна динамика. Руководителя можно сравнить с человеком, бегущим по беговой дорожке: стоит лишь на мгновение остановиться — и падение неизбежно. А для того чтобы оставаться на ходу, нужно непрерывно развиваться, независимо от того, новичок ли руководитель, или профессионал со стажем.
Зачем?
Таисия Василишина отметила: «Первый вопрос, который задает взрослый человек, когда ему надо сделать: зачем? Второй вопрос — что? И третий вопрос — как?»
Заставить или уговорить руководителя пройти обучение, пожалуй, невозможно. Единственная причина, по которой управленец может заняться развитием, — это личная мотивация и осознание того, что пределов в развитии не существует. Нередко выходит и так, что чем выше должность — тем больше усилий необходимо прикладывать, чтобы оставаться эффективным.
Руководителя можно сравнить с человеком, бегущим по беговой дорожке: стоит лишь на мгновение остановиться — и падение неизбежно
Вместе с участниками презентации ведущая обозначила, что может дать руководителю обучение:
Многие руководители получают управленческую должность в качестве продвижения по карьерной лестнице, как награду за инициативность и отличные показатели в работе на позиции ведущих специалистов. Это так называемые молодые руководители. С точки зрения управленческого мастерства, они попадают в зону полной некомпетентности. Здесь они могут либо положиться на свою интуицию и природные задатки лидерства, преодолевая сложности методом проб и ошибок, либо пройти курс обучения, чтобы значительно облегчить и ускорить этот процесс.
Во время обсуждения мотивации руководителей к обучению Таисия Василишина также рассказала о понятии «вируса»: «Когда руководитель обучается, он этот „вирус“ распространяет и в компании. Например, изучил — и стал активно внедрять его в своей команде. Поэтому опытному руководителю обучение, пожалуй, нужно даже больше, чем молодому. Потому что пока молодой управленец впитывает знания в себя, его опытный коллега уже отдает их своим подчиненным».
Работа над ошибками
У каждого руководителя — опытного или молодого — есть свой личный управленческий подход. Именно этот подход во многом влияет не только на его личную эффективность, но и на эффективность всей команды в целом.
Обучать руководителей может только тот тренер, который имеет собственный опыт работы руководителем
Во время презентации Школы Эффективного Руководителя Таисия Василишина выделила 10 наиболее типичных ошибок управленцев, влияющих на общий климат в компании. Работая над этими ошибками, участники презентации сами выделили пути устранения этих ошибок. Вот какие удалось выделить:
| № № | Установка | Способы решения | |
| 1 | Установка «Я лучший специалист»: Часто руководителем становится лучший специалист в определенной области. Закономерный результат такой карьеры: руководитель предпочитает уделять время хорошо знакомой работе, а не управлению подчиненными. «Синдром хорошего человека»: Управление неизбежно связано с негативными эмоциями. Руководителю сложно ощущать себя в конфронтации с людьми и выглядеть «плохим» в глазах окружающих. Возникает соблазн «быть хорошим». Руководитель вынужден или нести ответственность за чужие грехи или все исправлять/доделывать ценой собственных дополнительных усилий Синдром «Я это заслужил»: «Синдром доброго дядюшки»: Стиль «Больше не доверяю!»: Большинство руководителей — люди весьма положительные и ответственные с точки зрения их отношения к работе. Так же они думают и о своих подчиненных, а те часто не оправдывают доверия. Оказавшись в такой ситуации, руководитель предпочитает работать самостоятельно, сотрудников же использует исключительно на подхвате или загружает той работой, от которой, образно говоря, ни вреда, ни пользы. Подход «Ничего личного»: Многие боссы целенаправленно подчеркивают дистанцию с подчиненными в рабочих контактах Синдром «управленческого болота»: Со временем руководители осваивают тот набор поведенческих реакций, который позволяет им неплохо себя чувствовать на своей должности, развивать бизнес и карьеру. В отношении с подчиненными устанавливается своеобразное равновесие: те особо не качают права, и руководитель не портит им жизнь. За мнимым благополучием скрывается неэффективность в работе. Синдром «работаю — значит, управляю»: Логическая цепочка «я руководитель — я нахожусь на работе — следовательно, я занимаюсь управлением» в корне не верна Подход «знаю» и «делаю»: Проблема многих руководителей в том, что они не обучают своих сотрудников, не придавая этому значения. Другая проблема — те, которые обучаются, по причинам не применяют полученные знания на практике. «Рамка проблемы» и «рамка результата» Управленческая работа неотъемлемо связана с различными ситуативными проблемами и сложностями. В рамках презентации Школы Эффективного Руководителя Таисия Василишина продемонстрировала действенный инструмент решения таких проблем на примере кейса одного из участников.
Этот инструмент предполагает, что руководитель описывает так называемую «Рамку проблемы». Для этого ему необходимо дать ответы на следующие вопросы: 2. Почему она у вас появилась? 3. Кто и что мешает вам достичь того, что вы хотите? 4. Кто виноват в том, что эта проблема существует? Далее по шкале оценивается собственный оптимизм в решении этой проблемы; ясность, что делать; и личная мотивация. После всего этого Таисия Василишина попросила участника презентации, чей пример рассматривался, описать собственные ощущения. Единственная причина, по которой управленец может заняться обучением, — это личная мотивация и осознание того, что пределов для развития не существует Затем можно перейти к «Рамке результата». Здесь руководитель отвечает на следующие вопросы: 1. Каков мой желаемый результат? 2. Как я могу этого достичь? (Какие возможности мне могут помочь?) 3. Как я узнаю, что достиг желаемого результата? 4. Чему из этой ситуации я могу научиться?
После этого руководитель снова оценивает по шкале свой оптимизм, ясность, мотивацию и описывает собственные ощущения. Пример, приведенный на презентации, наглядно продемонстрировал, как после четкого осознания и озвучивания проблемы и способов ее решения, уровень оптимизма, ясности и мотивации возрастает. У кого учиться? Во время своего выступления Таисия Василишина акцентировала внимание гостей на том, что выбор подходящего тренера не менее важен, чем выбор программы. Ответив на вопросы, зачем, что и как, стоит также задаться вопросом «у кого?» Уровень мотивации возрастает после четкого осознания проблемы и определения способов ее решения Эффективно обучать руководителей может только тот тренер, который сам имеет опыт работы управленцем. Так, он лучше понимает трудности и нюансы, возникающие в реальном бизнесе, и способы их преодоления. А обучение у такого тренера будет более практичным и, соответственно, применимым в реальности. За плечами Таисии Василишиной более 8 лет управленческого опыта в крупной международной производственной компании, где в подчинении у нее находилось более 400 человек. Это опыт, которым можно поделиться. Пожалуй, такой опыт сам по себе является рекомендацией для разработанной авторами программы Школы Эффективного Руководителя.
|
