Для чего применяется процессный подход
Процессный подход
Процессный подход это одна из концепций управления, которая окончательно сформировалась в 80-х годах прошлого века. В соответствии с этой концепцией вся деятельность организации рассматривается как набор процессов. Для того чтобы управлять, необходимо управлять процессами. Он стал одним из ключевых элементов улучшения качества.
Цель процессного подхода
Процессный подход был разработан и применяется с целью создания горизонтальных связей в организациях. Подразделения и сотрудники, задействованные в одном процессе, могут самостоятельно координировать работу в рамках процесса и решать возникающие проблемы без участия вышестоящего руководства. Процессный подход к управлению позволяет более оперативно решать возникающие вопросы и воздействовать на результат.
В отличие от функционального подхода, управление процессами позволяет концентрироваться не на работе каждого из подразделений, а на результатах работы организации в целом. Процессный подход меняет понятие структуры организации. Основным элементом становится процесс. В соответствии с одним из принципов процессного подхода организация состоит не из подразделений, а из процессов.
Принципы процессного подхода
Процессный подход основывается на нескольких принципах. Внедрение этих принципов позволяет значительно повысить эффективность работы, однако вместе с тем, требует и высокой корпоративной культуры. Переход от функционального управления к процессному требует от сотрудников постоянной совместной работы, несмотря на то, что они могут относиться к различным подразделениям. От того, насколько удастся обеспечить эту совместную работу, будет зависеть «работоспособность» принципов, заложенных в процессный подход.
При внедрении управления по процессам важно придерживаться следующих принципов:
Ключевые элементы процессного подхода
Процессный подход предполагает наличие ключевых элементов, без которых он не может быть внедрен в организации.
К таким ключевым элементам относятся:
Входами процесса являются элементы, претерпевающие изменения в ходе выполнения действий. В качестве входов процессный подход рассматривает материалы, оборудование, документацию, различную информацию, персонал, финансы и пр.
Выходами процесса являются ожидаемые результаты, ради которых предпринимаются действия. Выходом может быть как материальный продукт, так и различного рода услуги или информация.
Ресурсами являются элементы, необходимые для процесса. В отличие от входов, ресурсы не изменяются в процессе. Такими ресурсами процессный подход определяет оборудование, документацию, финансы, персонал, инфраструктуру, среду и пр.
Владелец процесса – процессный подход вводит это понятие как одно из самых главных. У каждого процесса должен быть свой владелец. Владельцем является человек, имеющий в своем распоряжении необходимое количество ресурсов и отвечающий за конечный результат (выход) процесса.
Поставщики и потребители есть у каждого процесса. Поставщики обеспечивают входные элементы процесса, а потребители заинтересованы в получении выходных элементов. У процесса могут быть как внешние, так и внутренние поставщики и потребители. Если у процесса нет поставщиков, то процесс не будет выполнен. Если у процесса нет потребителей, то процесс не востребован.
Показатели процесса необходимы для получения информации о его работе и принятии соответствующих управленческих решений. Показатели процесса это набор количественных или качественных параметров, характеризующих сам процесс и его результат (выход).
Преимущества процессного подхода
За счет того, что процессный подход создает горизонтальные связи в работе организации, он позволяет получить ряд преимуществ, в сравнении с функциональным подходом.
Основными преимуществами процессного подхода являются:
Совершенствование деятельности на основе процессного подхода
Процессный подход лежит в основе нескольких популярных и достаточно эффективных концепций по совершенствованию работы организаций. На сегодняшний день можно выделить четыре направления, которые используют процессный подход в качестве главного подхода по повышению эффективности деятельности.
К таким направлениям относятся:
Процесс функции — товарищ
Как применять процессный подход с пользой для бизнеса
Сегодня процессный подход и управление на его основе — неотъемлемая часть многих моделей систем менеджмента, в частности, определяемых стандартами ИСО. Посмотрим нетрадиционным взглядом на то, как внедрить эту методологию, рассмотрим типичные ошибки и как их избежать.
Нужен ли владелец процесса?
Однако можно с полной уверенностью говорить, что «владелец процесса» — это лишняя сущность.
Единственным «владельцем» любого процесса в организации может быть только одно лицо — высший руководитель (или, как вариант, коллективный орган с его участием). Все остальные варианты — чистая формальность, не несущая никакой ценности для бизнеса.
Вряд ли найдется организация, которая не занимается планированием самой себя. А именно тем, что называется «организационным развитием»: определяется функциональная структура, наилучшим образом подходящая для решения бизнес-задач, взаимосвязи между функциями и должностными лицами, показатели результативности, распределяется ответственность и полномочия. В одних компаниях этим занимаются специалисты, имеющие соответствующую подготовку, знания и опыт, в других организационными вопросами занимаются в «фоновом режиме», например, сотрудники отдела кадров. При этом все организационные решения, которые разрабатывают эти люди, требуют утверждения высшим руководителем, чтобы обрести законную силу для всех сотрудников в организации.
Определенный парадокс состоит в том, что в организационном плане применение процессного подхода практически ничего не меняет, появляется лишь новый объект управления: процесс. При этом методы и практика его организационного построения остаются ровно такими же, что и применялись при функционально-иерархическом подходе. Просто те люди, которые проектировали функциональную структуру, теперь должны проектировать еще и процессы, используя все те же методы организационного развития, которые они применяли раньше. И точно так же все их организационные решения по проектированию процессов будут утверждаться высшим руководителем.
При функциональном подходе к управлению организации нам были важны две роли: конструктора структуры и лица, утверждающего решения. При процессном подходе все остается по-прежнему, меняется только объект проектирования: вместо функциональной структуры — процессы. И, соответственно, конструктор оргструктуры становится еще и конструктором процессов. Если же оставаться в рамках термина «владелец процесса», то лучше всего его роль поручать коллективному органу, возглавляемому первым руководителем. И этот орган должен отвечать не за конкретные процессы, а за их систему в целом. Владелец же процесса, как отдельное лицо, отвечающее за конкретный процесс, — лишняя деталь в организационной конструкции.
Внедряем процессное управление
При внедрении процессного управления необходимо ответить на два важных вопроса:
1) в чем заключается процессное управление;
2) как процессное управление совмещается с функциональным.
Ответ на первый вопрос заключается в аббревиатуре PDCA, что подразумевает наличие четырех этапов.
Plan — проектирование (планирование) процесса. Он заключается в следующем:
‐ определение результата процесса (любой процесс начинается с запроса руководства на повышение эффективности какой-то деятельности);
‐ установление границ процесса;
‐ построение потока создания ценности;
‐ определение промежуточных результатов и их ценности с точки зрения как конечного потребителя, так и следующего участника цепочки;
‐ распределение ответственности и полномочий между участниками процесса;
‐ установление правил и процедур взаимодействия;
‐ установление показателей и методики оценки результативности как для всего процесса в целом, так и для каждого его участника.
Do — это, по сути, эксплуатация спроектированного процесса, в ходе которой выполняются установленные при планировании правила и процедуры.
Check — мониторинг процесса. Этот этап можно разделить на две части:
— оперативный контроль, который ведет конструктор процесса (аналогично с оператором установки, контролирующим текущие параметры для внесения своевременных коррекций). При этом он должен разрабатывать варианты решений, из которых высшее руководство выбирает наилучший;
— периодическая проверка, которую проводит высшее руководство (или коллективный орган с его участием) для оценки общей результативности процесса (или процессов). Основная задача здесь — выявить причины нерезультативности процесса и выработать корректирующие действия по его улучшению.
Очень важно понимать, что оперативный мониторинг нужен, чтобы подправить конкретный процесс «здесь и сейчас», а периодический — для формирования мер, направленных на то, чтобы процессы всегда выполнялись, как запланировано.
Act — этап реализации корректирующих действий (улучшений), которые, как правило, представляют собой целый комплекс мероприятий, с последующей оценкой их результативности.
Таким образом, общая схема формирования организационных решений остается при внедрении процессного подхода той же, что и была до него. То есть специалист разрабатывает решения, передает высшему руководству, которое придает им законную силу.
Позволю себе еще одну аналогию. Мы можем понять, какого рода в команде нам нужны игроки (защитники, нападающие, вратари), оттачивать их профессиональное мастерство — и это будет функциональный подход. С другой стороны, мы можем формировать навыки командной игры, отрабатывать взаимодействие между игроками различных линий, ставить перед ними общекомандные задачи, а не узкофункциональные, чтобы неизменно добиваться побед (или, как минимум, не проигрывать) — это процессный подход. Заглянем в инфографику ниже.
Мы видим, что зоны ответственности функционального руководителя и конструктора процесса не пересекаются: первый отвечает за эффективность использования ресурсов внутри своего подразделения, второй — за согласованность взаимодействий этих подразделений (функций) в рамках выделенного процесса.
Проблемы при внедрении
В ходе консультирования и проведения аудитов мне часто приходится иметь дело с организациями, «внедрившими» процессный подход. Однако практически во всех случаях это внедрение носит формальный характер: нарисована некая схема процессов (или даже несколько схем с разной степенью детализации), назначены «владельцы процессов» (как правило, руководители соответствующих подразделений), определены (кое-как и далеко не всегда) входы и выходы и, в общем-то, все. Есть, правда, более продвинутые организации, где установлены показатели результативности процессов, но уровня их взаимной согласованности и соответствия целям организации явно недостаточно. Нет четкой системы.
Могу с уверенностью утверждать, что ни на одном из известных мне предприятий процессный подход не применяется как реальное средство повышения эффективности деятельности. И здесь парадокс в том, что руководители этих предприятий постоянно говорят о необходимости такого повышения.
Казалось бы, вот инструмент — применяй. И менять ведь особо ничего не нужно, необходимо только указать результат, эффективность которого следует повысить, и поручить эту задачу специалисту в области организационного развития. А уж он определит границы процесса, входы/выходы, предложит организацию потока, распределение ответственности и полномочий, систему оценки результативности. После чего вступает в дело мониторинг и постоянное улучшение процесса.
Основные проблемы процессного подхода:
Непонимание руководством механизма действия процессного подхода. Это ведет к следующим двум проблемам.
Руководители не видят критической важности выделения «сквозных» процессов — от потребителя до потребителя; выделение процессов по границам подразделений. На внедрение и поддержание такого вот «процессного подхода» тратятся ресурсы, но эти затраты не дают ценного для бизнеса результата.
Проектирование и мониторинг процессов поручают сотрудникам, не обладающим достаточной компетентностью в области организационного развития. Как следствие — проблема №4.
Формальное выделение и проектирование процессов, не рассчитанное на практическое применение в целях управления: не определен реальный поток создания ценности, нет показателей, методов и критериев оценки результативности как процесса в целом, так и отдельных его элементов. Отсюда пятая проблема.
Механизм управления процессами и их постоянного улучшения даже если и существует, то не работает должным образом. Например, те же советы по качеству или иные подобного рода органы просто дублируют производственные совещания, решая оперативные вопросы. Хотя их основная задача — анализ системных причин нерезультативности процессов и устранение этих причин. И здесь появляется следующая проблема.
Незнание природы причин отклонений (теории вариабельности), слабое понимание, чем коррекция отличается от корректирующего действия и, как следствие, неэффективность принимаемых мер. Что находит свое отражение в том, что на совещаниях постоянно решаются одни и те же проблемы.
Коротко: что надо знать о процессном подходе и управлении
Что такое процессный подход и как его внедрить
Процессный подход – это концепция управления, согласно которой вся работа компании представляет собой набор определенных процессов. Для эффективного ведения бизнеса важно контролировать эти процессы.
Что такое процессный подход
Процессный подход был основан в 80-х годах 20-го века. Основная причина возникновения этой идеи – преобладание предложения над спросом после окончания дефицита. Целевая аудитория стала внимательнее выбирать товары. В связи с этим предприниматели начали делать акцент на потребностях своих покупателей. Все это привело к тому, что клиентоориентированность стала одним из важнейших направлений в бизнесе.
Процессный подход рассматривает управление как контроль над процессами. У этого термина есть много разных определений, однако чаще всего используется то, которое указано в стандарте ISO 9001. Процесс – это набор взаимодействующих между собой видов деятельности в компании.
Главное свойство процессов – это их систематичность. Все действия, происходящие в рамках процесса, не должны быть случайными.
Выделяют три основных подхода к управлению:
Чаще всего предприниматели используют функциональный подход. Однако его недостаток заключается в том, что адаптировать бизнес под изменения, происходящие вовне, используя этот подход, довольно сложно. Несмотря на то, что ситуационный подход предоставляет большое количество инструментов для управления, есть риск утратить контроль над работой подчиненных.
Процессный подход – это наиболее сбалансированная модель. Работа проходит в соответствии с определенными правилами, но в то же время сотрудники преследуют общую цель подготовить качественный продукт, который будет интересен целевой аудитории, и укрепить позиции компании на рынке.
Процессный подход к управлению организацией подразумевает использование следующих ключевых элементов:
Рассмотрим, что из себя представляет каждый из них.
Кому подойдет процессный подход? Прежде всего компаниям, численность сотрудников в которых достигает 50 человек. Большое количество работников подразумевает большое количество взаимодействий между ними. В этом случае новый подход позволит ускорить работу.
Использование процессного подхода также подойдет тем организациям, основа деятельности которых – это повторяющиеся действия. Так, например, большинство банков ежедневно выполняет одинаковые операции. Наконец, процессный подход стоит использовать там, где требования к срокам выполнения задач достаточно высокие.
Цели применения процессного подхода
Процессный подход применяется с целью сформировать в компании горизонтальные связи. Таким образом отделы и их сотрудники, которые работают над одним процессом, смогут решать свои задачи без прямого участия руководителей. Такая методика нацелена на получение эффективного результата в короткие сроки.
Самостоятельное координирование деятельности позволяет сфокусироваться на общей работе всей организации, а не только на результатах каждого отдела. Процессный подход к управлению характеризуется кардинальным изменением привычной структуры.
У данного подхода можно выделить четыре цели:
Но в то же время самая главная цель процессного подхода – это создание ценного для потребителей конечного товара или услуги.
Главная составляющая в подобной методике – это процесс. Поэтому, как гласит один из ее принципов, структуру компании составляют не отделы, а процессы.
Методология процессного подхода включает пять основных принципов:
Использование таких принципов на предприятии позволяет увеличить эффективность его деятельности. Однако для того, чтобы методика действительно работала, важен высокий показатель корпоративной культуры.
Внедрение процессного подхода предполагает, что персонал, который работает в разных отделах, будет активно взаимодействовать между собой. Если это правило соблюдается, то принципы помогут перейти от функционального к процессному подходу.
Также процесс в процессном подходе имеет ряд функций:
Преимущество использования такой системы в первую очередь состоит в увеличении производительности труда. Поскольку каждый сотрудник знает, какие задачи ему необходимо выполнить и отвлекаться на дополнительную работу не нужно, время выполнения, а вместе с ним и KPI, значительно увеличивается.
Работа в компании становится более прозрачной. Разработанные на основе процессов регламенты позволяют проследить, что именно происходит на предприятии и нужны ли бизнесу изменения. Кроме этого повышается качество производимых товаров или услуг. Это объясняется тем, что основой процессного подхода является клиентоориентированность.
Внедрение процессного подхода к управлению
Прежде чем переходить на новый формат менеджмента, необходимо убедиться, что в компании соблюдены три главных условия:
ВАЖНО! Не стоит использовать процессный подход для небольших компаний. В организациях, где работает немного людей, такая методика, напротив, создаст лишние проблемы: одна из них – это необходимость постоянно обновлять регламент. Кроме этого процессный подход не подойдет компаниям, где сотрудники в своей работе независимы от них. Примером можно назвать агентства недвижимости – здесь взаимодействие сотрудников между собой минимально.
Чек-лист для успешного внедрения такой модели управления:
Процессный подход к управлению на примере банка
Наиболее показательный пример внедрения процессного подхода – это система управления в банках. Деятельность почти любой банковской организации построена на бизнес-процессах. Поэтому целесообразно использовать именно такую модель не только для оперативного, но и для стратегического управления.
Качество продуктов и услуг, представленных банком, характеризуется качеством выполняемых процессов. Чтобы определить их, необходимо сначала выделить глобальные цели банка. На основании этих целей формируется классификация процессов.
Самые важные для банка цели – это:
Для каждой из этих целей можно определить три типа процессов в рамках такого подхода к управлению:
Процессный подход к управлению подразумевает наличие ответственного сотрудника, который будет следить за процессами. Фактически он становится главным руководителем. Ему необходимо делегировать полномочия участникам процессов.
Несмотря на это, монополия на руководства при такой модели утрачивается. В рамках процессного подхода все сотрудники подчиняются не конкретному лицу (начальнику), а общей цели, которая заключается в успешном завершении процессов и получении конечного результата.
Процессный подход к управлению: дань моде или залог успеха?
Процессный подход: от кибернетики к менеджменту
Теория процессов определяет процесс как модель поведения, которое заключается в исполнении действий. Как правило, процесс не знает о деталях реализации каждого из действий (поведения системы, которой он принадлежит). Например, в процессе согласования документа в компании заложены сроки и порядок согласования, но процессу всё равно, с какого устройства и в какой географической точке будет согласован документ. Ещё одно важное свойство процесса — это его управляемость, способность подвергаться изменениям извне.
Вообще, говоря о CRM и ERP, все привыкли слышать понятие «бизнес-процесс» и часто дискуссии сводятся к тому, чем отличается бизнес-процесс от процесса. Есть версия, что термин является калькой с англоязычного «business process» (деловой процесс) и составное слово бизнес- не несёт никакой нагрузки, кроме выделения процессов, проходящих в компаниях, из многочисленных процессов (технических, химических, биологических и проч). Собственно, с этой версией легко согласиться, вспомнив, как, например, судебный процесс называют просто процессом, откинув признак.
Мы в Рули24 накопили значительную экспертизу в процессах — фактически, вся наша система — это система управления процессами, поэтому нам было очень важно определиться, с чем же мы работаем: процессами или модными бизнес-процессами. И всё же, как нам кажется, между этими двумя понятиями есть тонкая грань, которая лежит вне пределов кибернетики, но описывается теорией организации: процесс — это совокупность повторяемых во времени с заданной периодичностью действий, имеющих точку старта и точку достижения результата, целью которого является создание ценности для внутренних и внешних клиентов. И вот тут мы упираемся в понятие внешнего и внутреннего клиента и грань становится заметной.
Бизнес — это экономическая деятельность, направленная на получение прибыли от производства и продажи товаров, оказания услуг и работ. Но ведь не каждый процесс приносит прибыль (исследовательский, благотворительный, оказания помощи социальным учреждениям). Да, есть результат (удовлетворение потребности), но не прибыль. Значит, в нашей системе описываются не только бизнес-процессы.
Например, для целей построения логики системы управления процессами Рули24 мы использовали разделение процессов на 4 основных типа. Мы уже упоминали их в посте о бизнес-процессах, однако теперь посмотрим на них с точки зрения процессов не в бизнесе, а в любой компании. Однако рассмотрим процессы на самом близком для нас примере — компании-разработчике. То есть фактически на нашем реальном кейсе.
Исследовательский процесс нацелен на поиск источников и обсуждение. Результат такого процесса заранее не определён, но по достижении ложится в основу стратегии. То есть это фактически концепция. Например, компания-разработчик (вендор) начинает искать идеи для новых фич и решений для рынка: проводятся кабинетные исследования, опросы, собирается информация, начинаются совещания и мозговые штурмы. Никто заранее не знает, что команда решит включить в новый релиз. Однако в конце исследовательского процесса появляется концепция конкретной разработки — это одновременно точка входа проектного процесса.
Проектный процесс — это организация работ в соответствие с сетевым планом-графиком (как вариации, это диаграмма Ганта, Scrum-доска и т.д.). На этом этапе рассчитываются KPI, человеко-часы, учитывается суммарная работа. Результат определён — это продукт. В нашем случае команда разработчиков и дизайнеров приступают к реализации разработки, строго следуя этапам и срокам. В случае сдвига срока одной из подзадач сдвигаются сроки всего проекта.
Производственный процесс — это своеобразное ветвление после исследовательского. Он может исполняться наряду с проектным или вне него. Он включает в себя бизнес-процессы с заданными маршрутами. Это больше «конвейерная» модель. Например, при разработке каждой новой функциональности или продукта проходит стандартное тестирование: регрессионное, функциональное, нагрузочное и юзабилити. Это, скорее, производственный процесс.
Информационный процесс — процесс, параллельный трём предыдущим. Это работа с документами, согласования, оповещение персонала и проч. Он обслуживает все этапы создания блага.
Эти процессы присутствуют в любой организации и требуют ресурсов и управления. Они могут быть последовательными, параллельными, иметь точки пересечения. Важно отладить процессы в компании, чтобы достичь несколько важных целей:
Важное отступление: место процесса в системе менеджмента качества (ИСО 9001)
В стандартах сертификации системы качества ИСО 9000 одним из важнейших составляющих достижения качества является принцип процессного подхода к выполнению любых работ. Вот, что значится в стандарте ГОСТ Р ИСО 9001-2008:
«Настоящий стандарт отстаивает применение принципа «процессного подхода» при разработке, внедрении и улучшении результативности системы менеджмента качества с целью повышения удовлетворенности потребителей посредством выполнения их требований.
Для успешного функционирования организация должна определить и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных видов деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и управляемая в целях преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего.
Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов, направленный на получение желаемого результата, могут быть определены как «процессный подход».
Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии.
При применении в системе менеджмента качества такой подход подчеркивает важность:
a) понимания и выполнения требований;
b) необходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавляемой ими ценности;
c) достижения запланированных результатов выполнения процессов и обеспечения их результативности;
d) постоянного улучшения процессов, основанного на объективном измерении.
Приведенная на рисунке модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе, иллюстрирует связи между процессами (организации — прим.авт.). Эта модель показывает, что потребители играют существенную роль в установлении требований, рассматриваемых в качестве входов. Мониторинг удовлетворенности потребителей требует оценки информации о восприятии потребителями выполнения их требований. Приведенная на рисунке модель охватывает все основные требования настоящего стандарта, но не показывает процессы на детальном уровне.»
Таким образом, стандарт рекомендует организации определить все основные виды деятельности и научиться управлять ими. В свою очередь, деятельность, использующая ресурсы, имеющая цель и результат, уже рассматривается как процесс. Причём нередко результат одного процесса служит входной точкой другого. Сам стандарт ГОСТ Р ИСО 9001:2008 обозначает значимыми видами деятельности компании планирование, руководство, анализ со стороны руководства, менеджмент ресурсов (в том числе персонала и инфраструктуры), управление процессами жизненного цикла продукции, проектирование и разработку, измерение, анализ и улучшение.
Процессы в Рули24 — как рулить правильно
«Всё есть процесс» — именно из этого положения мы исходили при проектировании системы Рули24. В посте о росте компаний были схемы, на которых отражены три основных группы процессов в любой компании, вне зависимости от её структуры, коммерциализации и организационно-правовой-формы.
Вся аналитика строится в отчётах: пользователь может делать нужные ему выборки и анализировать срезы при помощи фильтров, графического, табличного представления и представления в виде шахматки.
Кроме этого деления, есть деление, о котором сказано выше: на исследовательские, проектные, производственные и информационные процессы. Они находятся не только во взаимосвязи, но и действуют относительно любого объекта или его части.
В Рули24 механизм управления процессом включает организацию работ относительно четырёх указанных типов процессов. Каждый процесс имеет свой порядок выполнения, форму управления и ожидаемый результат. Входом и выходом процесса являются работы.
В системе представлено несколько форм управления работой. Использование той или иной формы обусловлено как спецификой различных видов деятельности, так и организационными аспектами. Работа с информационными процессами осуществляется с помощью форм управления:
В процессе выполнения работ осуществляются следующие функции:
Если вы читаете пост не ради интереса к процессному подходу, а выбираете себе CRM или подходящую систему автоматизации всех компонентов вашего бизнеса, загляните под спойлер — там наглядно представлена реализация процессов в интерфейсе Рули24.
Рули24 Управление процессами – включает в себя 13 задач.
Рули24 Администратор управления процессами – позволяет настраивать виды деятельности, объекты и права пользователей.
Рули24 Органайзер позволяет вести как личный, так и коллективный тайм менеджмент. Здесь планируются и контролируются личные дела, простые производственные (задание, запросы, оперативные задания) и исследовательские работы (совещания и форумы). Планирование можно вести через свой календарь или через календарь сотрудника. Здесь же доступны различного рода файлы и электронные документы. Все виды работ доступны в папке «Мои дела», на которой виджеты отражают новые, открытые и просроченные дела.
В задаче Рули24 Делопроизводство к объектам Органайзера добавляются Входящие, Исходящие и Организационно-распределительные документы. Теперь в папке «Мои дела» доступные и эти документы.
В задаче Рули24 Управление проектами к объектам Органайзера добавляются Тематика, Проект, Суммарная работа, Проектное задание. Все эти работы можно видеть не только в Календаре, но и на диаграмме Ганта и в Планировщике. Теперь в папке «Мои дела» доступные и эти работы.
В задаче Рули24 Управление бизнес-процессами можно создавать типовые бизнес процессы и запускать и отслеживать экземпляры бизнес процессов.
В задаче Рули24 Управление работами собраны все работы из исследовательского процесса (обсуждение), из информационного процесса (делопроизводство), проектного процесса (проектирование) и производственного процесса (производство). Теперь в папке «Мои дела» доступные все работы из этих процессов.
В задаче Рули24 Администратор CRM, CRM, CRM B2B, CRM В2С добавляются Лиды, Сделки, Работы с клиентами В2В, Работы с клиентами В2С. Теперь в папке «Мои дела» доступные и работы из СRM.
Выражаясь условно, все процессы внутри организации лежат между требованиями и удовлетворённостью потребителя. И это как раз есть главный процесс производства блага (товара, работы, услуги). Рассмотрим на примере нашего клиента. Есть банк, в нём стоит Рули24, как мы шутим, в комплектации «люкс». У банка есть два типа клиентов: юридические лица и физические лица. Они предъявляют требования к продуктам: открывают счета, проводят операции, вносят депозиты. Они предъявляют требования к уровню обслуживания, желают наличия клиент-банка, мобильной версии, рассылок и т.д. Банк удовлетворяет требования, а все процессы проходят внутри системы Рули24: от бухгалтерского учёта до аналитики продуктового портфеля и системы внутренних тикетов. При этом все процессы взаимосвязаны, что позволяет сократить среднее время обслуживания и упрощает сбор бизнес-информации, на основе которой как раз и формируются новые продуктовые предложения.
Однако система управления процессами в компании нужна не только таким махинам, как банки, но и практически любой компании. Для более глубокого осознания процессного подхода можно применить так называемый цикл Деминга-Шухарта «Plan — Do — Check — Act» (PDCA). Это «планирование — действие — проверка — улучшение действия». Использование этого цикла позволяет постоянно реализовать непрерывное улучшение процессов, направленное на повышение эффективности работы организации. Эта концепция нашла глубокое отражение при разработке xRM Рули24. Вот так выглядит объёмная модель управления, которая лежит в основе идеи всей системы. Если представить модель интерактивной, становятся понятны взаимосвязи и пересечения всех компонентов.
Форма описания процессов ниже напоминает PERT- диаграмму, т.е. сетевой план-график. Разница в том, что не все работы могут в конкретной реализации производственного процесса выполняться, в зависимости от условий «перекрёстка». Кроме этого, каждая работа может доопределяться (в некоторых своих атрибутах) в зависимости от условий в описании процессов. Но, как мы помним, процесс не знает о реализации процедур и инструкций внутри него.
Итак, мы определились с моделью и составим примерный чек-лист для управления процессами в вашей компании.