Бизнес юниты что это
Бизнес-единица
Содержание
Условия, ориентирующие на предоставление структурным подразделениям фирмы статуса бизнес-единицы
Определение понятия
Возникновение концепции СБЕ
Концепция СБЕ возникла в 1970 году. Ее автор – председатель компании General Electric Фред Борч. Он решил разбить бизнес GE, которая к тому времени работала в нескольких отраслях, на несколько автономных единиц, что значительно упрощало управление компанией.
Критерии СБЕ
Похожий подход в сегментации бизнеса позднее был предложен специалистами консалтинговой фирмы Arthur D. Little Inc. (ADL). Они определили пять критериев, которые необходимы для того, чтобы осуществить бизнес-сегментацию.
Идентификация СБЕ во многом является субъективной. Так, например, фирма General Electric предлагала идентифицировать СБЕ по трем критериям:
СБЕ пользуются всеми необходимыми им ресурсами компании. Они являются центральным звеном планирования и реализации долгосрочных стратегических программ на соответствующих рынках. Именно они приносят прибыль компании. Результаты их деятельности оцениваются по достигнутой норме прибыли, но при ее расчете из прибыли каждой бизнес-единицы вычитается определенная ставка платы за использование той суммы капитала, которую компания инвестировала в деятельность данного подразделения. Все эти данные отражаются в финансовой отчетности бизнес-единицы, что позволяет акционерам и высшему руководству следить за эффективностью ее функционирования.
Преимущества и недостатки модели СБЕ
Безусловным достоинством СБЕ является то, что функционирование в рамках самостоятельных подразделений позволяет руководителям развивать навыки и опыт для быстрого и адекватного реагирования на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке.
К недостаткам этой модели можно отнести следующее. При организации большой корпорации на основе стратегических бизнес-единиц для высшего руководства фирмы могут возникнуть новые проблемы управления. Нередко в этом случае добавляется новый уровень управления — управляющие группами, которые отвечают за управление несколькими схожими стратегическими бизнес-единицами. Аналитические обзоры показывают, что приблизительно 70% корпораций из списка Fortune-500 объединяют филиалы вокруг управляющих группами. Наиболее существенной слабой стороной предприятий с филиальной структурой является отсутствие гибкости. Это связанно с громоздкой, многоступенчатой организационной структурой этих предприятий. Одним из структурных ключевых решений является централизация управления. Если функциональная структура полностью соответствует централизованному управлению, то степень децентрализации при структуре, основанной на СБЕ, определяется каждым предприятием самостоятельно.
Это заготовка эницклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь
Что такое юнит-экономика и как ее рассчитать
Любому бизнесу важно знать, сколько прибыли приносит один клиент, какая реклама приводит лидов и какую сумму можно потратить на привлечение целевой аудитории. Для решения всех этих задач используют юнит-экономику. В статье рассмотрим, что это такое, каковы ее основные показатели и как их использовать при расчете, и какие могут быть ошибки.
Что такое юнит-экономика
Юнит-экономика — это способ оценки прибыльности одной единицы или юнита. В качестве юнита выступает продукт, пользователь или клиент. Такую экономику полезно вести любому бизнесу — стартапам, точкам питания, клиникам и другим. Она помогает понять, сколько прибыли приносит каждый клиент, сколько можно потратить на привлечение покупателей и какой канал привлечения наиболее эффективен.
Где используют юнит-экономику
Фактически юнит-экономика нужна для оценки эффективности бизнеса. Она полезна везде, где общую экономику компании можно разложить до элементарных единиц — покупателя, производимого товара или разово оказываемой услуги.
Юнит-экономику часто называют лучшим инструментом для оценки и поддержки молодых компаний и стартапов. Но многие менеджеры до сих пор не осознают, что традиционные метрики и инструменты P&L устарели. Еще юнит-экономика применима к крупным устоявшимся компаниям. Например, для модернизации и перевода инфраструктуры данных на облачные вычисления.
Достоинства и недостатки юнит-экономики
Недостатки. При расчетах юнит-экономики используются не самые простые формулы, учитывается конверсия, количество повторных покупок одного клиента и прочее — любому бизнесу эти параметры сложно считать. Также можно ошибиться в расчетах. Чтобы ошибок было меньше, лучше пользоваться таблицами для расчета и реальными данными из системы учета и рекламных кампаний.
Чтобы получать полный срез сведений со всех рекламных площадок, подключите сквозную аналитику Calltouch. Система автоматически собирает информацию с рекламных каналов и CRM систем и формирует отчеты в удобных дашбордах — это позволяет оценивать эффективность и вовлеченность ЦА каждого рекламного инструмента.
Сквозная аналитика
Зачем и когда считать юнит-экономику
Прогнозирование — один из многих видов деятельности, без которого бизнес не может обойтись. Прогнозирование показателей юнит-экономики помогает руководству принять решение и выстроить бизнес-план компании. Юнит-экономика помогает сделать детальные и точные расчеты, чтобы в конечном итоге выявить степень жизнеспособности бизнеса.
Определяем бизнес-юнит
Бизнес-юнит — это единица, которая приносит доход. Она зависит от специфики деятельности компании. Это может быть клиент, сделка, товар или услуга.
В приведенных выше примерах описаны бизнес-модели, ориентированные на конечных потребителей. У них только один тип юнита. В случаях, когда есть несколько бизнес-юнитов, рекомендуется один выделить как основной, а другие обозначить как вторичные.
Считаем, сколько стоит юнит
Метрики юнит-экономики обозначают английскими аббревиатурами. Предлагаем двигаться от простых показателей к сложным, чтобы разобраться в их расчетах.
User Acquisition (UA). Это количество привлеченных пользователей. Например, на сайт интернет-магазина по рекламе пришло 500 человек. Это и будет UA. При этом пользователь может просто изучить продукт и не купить его. Покупателя в юнит-экономике обозначают буквами В или С, то есть Buyer или Customer.
Acquisition Cost (AC). Это затраты на привлечение пользователей. Метрика показывает, сколько денег вложили в продвижение и улучшение сайта. Например, в рекламу. Еще этот показатель называют маркетинговым бюджетом.
Cost per Acquisition (CPA). Это стоимость привлечения одного пользователя. Чтобы рассчитать показатель, используйте формулу:
К примеру, на рекламу курса языков программирования потратили 500 000 рублей, на обучение пришли 2 000 человек. Считаем СРА: 500 000 / 2 000 = 250 рублей.
Customer Acquisition Cost (CAC). Это стоимость привлечения одного клиента. Для расчета показателя нужно сложить расходы на рекламу и дополнительные услуги и разделить сумму на количество покупателей (В или С).
Пример: на рекламу вебинара потратили 50 000 рублей, при этом дизайнеру заплатили 7 000 рублей, копирайтеру — 2 000 рублей, а таргетологу — 5 000 рублей. Вебинар оплатили 10 человек. Считаем САС: (50 000 + 7 000 + 2 000 + 5 000) / 10 = 6 400 рублей.
Считаем доход с юнита и пользователя
Стоимость привлечения одного клиента можно сравнить с прибылью, которую он приносит. Для этого нужно рассчитать метрики ARPU и ARPC — производные от AvP, APC, COGS. Рассмотрим, как это сделать.
Average Payment Count (APC). Это среднее число покупок на одного клиента. Чтобы найти значение метрики, нужно общее количество оплаченных заказов разделить на количество клиентов. Если 140 посетителей сайта купили 420 товаров, в среднем на одного клиента приходится около 3 товаров.
Average Price (AvP). Это средний чек, или сумма, которую в среднем платят клиенты за заказ. Чтобы рассчитать показатель, нужно месячную прибыль разделить на количество заказов. За месяц доход интернет-магазина составил 500 000 рублей, при этом клиенты купили 210 товаров. Считаем AvP: 500 000 / 210 = 2 380 рублей.
Average Revenue per Customer (ARPC). Это средний доход на одного клиента без вычета затрат на маркетинг. Формула расчета:
ARPC = (AvP – COGS) ∗ APC – 1COGS, где 1COGS — это дополнительные расходы на первую продажу. Например, расходы на обучение клиента, как работать с ПО, которое вы ему продали.
Average Revenue per User (ARPU). Это средний доход на одного пользователя. Чтобы его рассчитать, нужно ARPC умножить на С.
Как рассчитать маржинальную прибыль
Маржинальная прибыль — это прибыль бизнеса с учетом переменных затрат на продукт и продвижение. Формула расчета маржинальной прибыли: CM = (ARPU − CPA) х UA. Пример: средний доход на одного пользователя интернет-магазина составляет 2000 рублей, а чтобы его привлечь, компания потратила 1700 рублей. Всего за месяц на сайт пришли 200 пользователей.
Считаем СМ: (2 000 – 1 700) х 200 = 60 000 рублей.
Что делать, чтобы компания приносила больше прибыли
Купить больше рекламы. Чтобы привлечь больше клиентов, недостаточно просто купить больше рекламы. Таким способом вы увеличите свои расходы, а не выручку. Перед запуском изучите ЦА и проанализируйте, какая реклама вызывает лучший отклик.
Увеличить средний чек. Иногда бывает достаточно повысить цену. Например, за срочную доставку. Еще один вариант — запустить постоянную акцию. В крупных магазинах популярными становятся акции «При заказе более 500 рублей — стикер с героями мультфильма бесплатно». Посетители захотят порадовать ребенка и возьмут товары на нужную сумму. При этом на производство стикера компания потратит минимум средств.
Увеличить конверсию. Часто пользователи покидают сайт, если им неудобно оплатить заказ, но проблему можно решить. Подключите интернет-эквайринг, чтобы предложить пользователям несколько способов оплаты и гарантировать безопасность перевода средств.
Еще один вариант — использовать виджеты Calltouch. С их помощью вы увеличите конверсию и юзабилити сайта, а мультикнопка позволяет клиенту выбирать удобный способ связи с компанией: он может позвонить сам, заказать обратный звонок или оставить сообщение в соцсети или мессенджере. Также виджеты собирают заявки с сайта, сделанные в нерабочее время — как только начнется рабочий день, скрипт позвонит всем, кто их отправил.
Виджеты Calltouch
Где можно допустить ошибку
Считать юнит-экономику для всей компании в целом. Нужно рассчитывать показатели для каждого канала привлечения лидов отдельно. Один из них может быть эффективным, другой — убыточным. Если посчитать все вместе, вы получите недостоверные данные и не узнаете, на что тратите деньги впустую.
Не учитывать стоимость привлечения клиента. Такую ошибку чаще всего допускают при расчетах показателей для услуг, потому что их сложно разложить на составляющие. Например, вы запустили рекламу фитнес-трекера по подписке за 100 рублей в месяц. Чтобы затраты окупились, клиент должен пользоваться трекером год. Но один человек пользовался приложением год, другой 5 месяцев, третий — 9.
Не учесть расход на эквайринг. Оплата эквайринга опирается на выручку: чем она больше, тем выше комиссия банка-эквайера. Если расходы на эквайринг высокие, показатели юнит-экономики будут недостоверными.
Шаблон для расчета юнит-экономики
Для расчета юнит-экономики удобно пользоваться таблицей. Мы подготовили шаблон, который содержит готовые формулы — в пустые ячейки нужно ввести свои значения.
Чтобы узнать себестоимость, маржинальную прибыль и отпускную цену, введите в ячейки стоимость сырья для продукта. Например, продукт 1 — это гамбургер, сырье 1 — это булочки, сырье 2 — фарш, сырье 3 — помидоры. Введите сумму, которую вы потратили на их покупку.
Чтобы рассчитать прибыль компании, введите необходимые показатели. Например, количество посетителей сайта и покупателей за месяц, среднюю сумму покупок и постоянные затраты. Система автоматически произведет расчеты по готовым формулам и покажет результат в нижних ячейках.
Заключение
Юнит-экономика помогает компании понять, окупаются ли вложения в производство и продвижение продукции. Рассчитывать показатели нужно до и после запуска бизнеса. Расчеты до запуска помогут оценить, будет ли бизнес приносить прибыль. А если нет — увидеть, что можно изменить. Показатели покажут, зарабатывает ли бизнес на клиентах или только тратит деньги.
Бизнес-юнит
Смотреть что такое «Бизнес-юнит» в других словарях:
J’son & Partners — Consulting Тип общество с ограниченной ответственностью Год основания 1981 Расположение … Википедия
Бригадир Летбридж-Стюарт — Персонаж Доктора Кто Бригадир Летбридж Стюарт Принадлежит к ЮНИТ, Второй Доктор, Третий Доктор, Четвёртый Доктор, Пятый Доктор, Седьмой Доктор, Приключения Сары Джейн Раса Человек Родная планета Земля Родная эра XX век По … Википедия
Тестирование программного обеспечения — Разработка программного обеспечения Процесс разработки ПО Шаги процесса Анализ • Проектирование • Программирование • Докумен … Википедия
Самара — У этого термина существуют и другие значения, см. Самара (значения). Городской округ Самара … Википедия
Wingcity — Городской округ Самара Флаг Герб … Википедия
Крылатый город — Городской округ Самара Флаг Герб … Википедия
JBoss Seam — У этого термина существуют и другие значения, см. Seam (значения). JBoss Seam JBoss Seam framework Тип Веб фреймворк Разработчик RedHat JBoss Написана на … Википедия
Seam — Тип Каркас web приложений Разработчик RedHat JBoss Написана на [1] ОС Кроссплатформенное программное обеспечение Версия 2.1.1.GA 22 декабря 2008 Лицензия … Википедия
Дьяченко, Дмитрий — В этой биографической статье о человеке из России или страны СНГ не указано отчество. Вы можете помочь проекту, добавив отчество в текст статьи и переименовав её соответственно … Википедия
Портал:Игры — Начинающим · Сообщество · Порталы · Награды · Проекты · Запросы · Оценивание География · История · Общество · Персоналии · Религия · Спорт · Техника · Наука · Искусство · Философия … Википедия
Бизнес-Юнит-Менеджмент как эффективный инструмент оптимизации персонала
«Кадровая служба и управление персоналом предприятия», 2008, N 9
Бизнес-Юнит-Менеджмент как эффективный инструмент оптимизации персонала
Тем не менее при значительном росте компании возникает видимость необходимости набора большого количества персонала. Но это ощущение обманчиво. Поддавшись ему, многие руководители потом вынуждены решать болезненную проблему сокращения численности персонала, нанятого спонтанно. И порой руководство делает это настолько неумело и топорно, что получает проблемы с обеих сторон баррикад: и со стороны оставшихся работников, на которых переложили функции уволенных, но при этом «забыли» им об этом сообщить, и со стороны сокращенных работников, поскольку Трудовой кодекс дает неплохие возможности трудящимся для защиты своих интересов.
Пример 1. В компании, торгующей кровельными материалами, в сезон произошел резкий рост продаж, для поддержки которого были дополнительно наняты четыре менеджера (хотя при грамотном подходе хватило бы и одного). Последствия не заставили себя ждать. Поскольку сезон продаж кровельных материалов достаточно мал, через два-три месяца компания столкнулась с провалом по продажам, скомпенсировать который менеджеры не смогли. Реакция собственника была прогнозируема: «Численность персонала сократить!» В результате три человека из пяти были уволены «по собственному желанию» (во избежание конфликтов им было предложено написать именно такие заявления). Через некоторое время остальные работники ушли сами, поскольку не смогли работать, осознавая свою незащищенность. Ведь объективных причин для увольнения набранного персонала не было!
В данной ситуации компания отделалась довольно легко. Ведь незаконно уволенные работники могли обратиться с жалобой в трудовую инспекцию, и тогда потери были бы гораздо серьезнее.
Принципы оптимизации персонала
В ратных подвигах по созданию новой организационной структуры важно не перегнуть палку. Как и в любом другом деле, в оптимизации персонала существуют определенные принципы. Для набора персонала и его эффективного использования следует применять нормирование труда, технологическое оснащение и проработанную систему мотивации. Основными задачами в оптимизации персонала являются совершенствование существующей организационной структуры, а также ликвидация дублирующих и неэффективных функций.
Принципы оптимизации персонала основаны на выполнении ряда стратегических задач с выработкой ключевых направлений работ.
Основными стратегическими задачами по реорганизации структуры и оптимизации бизнес-процессов являются:
— проведение ревизии функций и задач подразделений, выявление бесполезных бизнес-процессов, которые не реализуют стратегию предприятия;
— оптимизация и упрощение бизнес-процессов с целью увеличения производительности труда и уровня заработных плат персонала в компании.
Основные направления работ:
— создание и внедрение механизма делегирования полномочий по оперативному управлению;
— актуализация функций и задач подразделений;
— создание механизма четкого распределения контроля и ответственности на всех уровнях руководства;
— оптимизация численности персонала посредством упрощения и оптимизации бизнес-процессов, уменьшения документооборота, нормирования, роста производительности труда, выделения непрофильных бизнесов, аутсорсинга услуг.
Важными элементами оптимизации численности и качественного состава персонала являются обучение и профессиональное развитие персонала, а также разработка корпоративной культуры стратегии вне зависимости от размера компании.
Поэтому здесь также необходимо обозначить стратегические задачи и основные направления работ для их успешного выполнения.
Стратегические задачи в области обучения и профессионального развития персонала таковы:
— создание системы, позволяющей определить потребности в профессиональном обучении на основании KPI, стратегических потребностей компании;
— подготовка руководящих кадров, способных к быстрому принятию решений, эффективному оперативному управлению, творческому подходу к работе.
Основные направления работ для реализации этих стратегических задач таковы:
— разработка и проведение программ обучения для руководителей высшего и среднего звена по тематикам «Эффективное оперативное управление», «Тайм-менеджмент», «Формирование команды и лидерство», «Управление конфликтами», «Наставничество (коучинг)», «Финансовый менеджмент (финансы для нефинансистов)», «Управление коллективом и мотивация персонала», «Ведение переговоров», «Управление стрессом»;
— подготовки будущих руководителей (кадрового резерва) по темам: «Управление персоналом», «Финансовый менеджмент», «Управление конфликтами», «Подготовка и повышение квалификации специалистов по насущным проблемам подразделений, новых сотрудников (адаптационный курс)»;
— регулярное проведение мастер-классов лучшими специалистами и руководителями;
— внедрение механизма оценки обучающих программ;
— разработка методических пособий и курсов для стратегических подразделений (продажи, производственные участки) по ключевым должностям.
Здесь необходимы следующие направления работы:
— разработка плана мероприятий по повышению лояльности руководителей и специалистов, формированию команды;
— создание единого информационного пространства (регулярное проведение совещаний с руководителями, собраний коллектива, организация e-mail рассылок разъяснений руководства по важнейшим стратегическим и оперативным решениям);
— разработка и внедрение комплекса мер по воспитанию у персонала гордости за компанию (освещение значимых моментов из жизни коллектива в СМИ, корпоративной газете и т.д.).
Пример 2. В стремлении «оптимизировать» персонал не стоит гнаться только за формой. Можно разрабатывать внутренние нормы, создавать и говорить пафосные речи, однако утвержденный, например, корпоративный кодекс будет оставаться красивой брошюрой до тех пор, пока его ценности не будут разделяться и провозглашаться всеми без исключения руководителями и не будут учитываться и разделяться персоналом. В крупном холдинге настолько увлеклись внешней стороной, что очень быстро растеряли лояльность сотрудников. Под красивыми призывами и пафосными лозунгами руководство нещадно «урезало» заработные платы и премии, а также не предпринимало никаких усилий для улучшения условий труда, мотивируя другими аспектами, а именно экономией ресурсов. В данном случае происходит банальная и, к сожалению, часто встречающаяся подмена понятий.
Распределение мотивации и контроля
В системе мотивации персонала должна присутствовать следующая логика: если человек начинает больше работать, он должен больше получать. Однако зачастую в системе оплаты труда отсутствует связь между уровнем ответственности и вознаграждением работника, что является сильным демотивирующим фактором. Это также нарушает иерархическую структуру компании и не способствует эффективности работы.
Стратегические задачи в области оплаты труда:
— внедрение системы вознаграждения на основании критериев эффективности профессиональной деятельности (KPI), автоматизация расчета зарплаты;
— обеспечение конкурентоспособности системы мотивации (оплата труда, компенсационные выплаты и льготы) на рынке труда;
— введение нормирования труда для производственного и рядового офисного персонала;
— мотивирование сотрудников на выполнение планов, достижение показателей годового финансово-хозяйственного плана.
Основные направления работ:
— разработка и внедрение механизма передачи полномочий по формированию фонда оплаты труда руководителям подразделений;
— разработка и внедрение автоматизированной системы оплаты труда на основе ключевых показателей деятельности (KPI) для руководителей высшего звена, среднего звена, ключевых специалистов;
— внедрение системы мотивации коммерческих служб, ориентированной на развитие услуг, удержание и привлечение высококвалифицированного персонала;
— разработка механизмов повышения производительности труда производственных участков (нормирование труда, планирование персонала в зависимости от потребностей продаж и производства, мотивационные схемы повышения производительности труда).
Основной особенностью применения системы бизнес-юнит-менеджмента является то, что каждый руководитель подразделения самостоятельно разрабатывает систему мотивации своего подразделения, поскольку он лучше знает, как заинтересовать своих сотрудников. Система бизнес-юнит-менеджмента предлагает лишь ограничение на фонд оплаты труда (ФОТ) в виде 30% лимита от планируемого операционного дохода подразделения, превышение которого покрывается за счет заработка руководителя подразделения.
Бизнес-юнит-менеджмент: мода или инструмент?
Как правило, большинство руководителей компаний недовольны квалификацией кадрового состава своего предприятия. Это происходит потому, что компания предлагает меньшую зарплату, нежели хочет получить квалифицированный специалист. Да и рискованно платить высокую фиксированную зарплату, ведь вложения в работника могут не окупиться. Именно поэтому компании нужно научиться покупать у служащих не их время, а результат их труда.
Основная проблема современных руководителей и собственников заключается в том, что они устанавливают субъективный потолок заработной платы всем категориям сотрудников, тем самым превращая бизнес-юнит-менеджмент в ничем не подтверждаемую моду.
Пример 4. В крупной нефтеперерабатывающей компании, владеющей сетью АЗС и своим нефтеперерабатывающим заводом, было проведено масштабное исследование с выработкой рекомендаций в формате полноценной стратегии управления персоналом по принципам бизнес-юнит-менеджмента. Предполагалось внедрить два важных этапа системы: разработку системы мотивации с необходимым документальным сопровождением и изменение штатной структуры персонала. Однако хорошая идея в плохом исполнении привела к бесконтрольному сокращению персонала с переложением ряда обязанностей на оставшихся работников без внесения необходимых нормативных и мотивационных изменений.
Болевые точки метода
Здесь хочется дать совет работникам: отстаивайте свои права! То, что нарушение сфабриковано, легко доказать в суде. При отказе от обязательных выплат по сокращению смело обращайтесь в трудовую инспекцию. Даже если вы под давлением напишете заявление «по собственному желанию», этот факт тоже доказуем, особенно когда треть компании «вдруг» изъявила желание уволиться.
Пример 5. В крупном производственном холдинге директору одного из филиалов было предложено возглавить завод по производству металлоконструкций. Руководитель был рад повышению и согласился переехать в другой город, где завод являлся одним из ключевых предприятий. На заводе работало более 1000 человек. Буквально через месяц от директора холдинга поступило распоряжение о закупке новой линии горячего цинкования с одновременным распоряжением уменьшить численность персонала на треть. И все сокращаемые должны были написать заявления «по собственному желанию» для экономии выплат по сокращаемому персоналу. Директор пытался доказывать собственникам, что это незаконно и даже небезопасно для его личного здоровья (ведь следовало уволить 300 человек в городе с населением в 50 000 человек). Но собственники были неумолимы, и директор сам решил уволиться. В результате руководство лишилось грамотного топ-менеджера и потеряло много денег и времени в поисках нового.
Реалии современного бизнеса отличаются от реалий бизнеса десятилетней давности. Ту работу, для которой в свое время требовалось два десятка человек, сейчас выполняют два-три человека на хорошо оборудованных компьютеризированных местах с использованием современных технологий.
Пример 6. Десять лет назад отделы продаж считались хорошо оборудованными, если на пять-шесть человек приходился один компьютер и факс, все места были оснащены телефонами, а сами менеджеры по продажам вооружены ежедневниками и ручками. Сейчас представить рабочее место менеджера без компьютера практически невозможно. Факс можно принимать на компьютер, активно используется электронный документооборот. При этом целый отдел продаж заменяет всего один менеджер, использующий прогрессивные информационные технологии, в частности CRM.
Поскольку в нашей статье рассматриваются вопросы оптимизации персонала, можно выделить следующие элементы неэффективной системы подбора персонала:
— если в компании отмечается большое число субъективных факторов, влияющих на подбор кадров при отсутствии объективных критериев;
— если в компании отсутствует механизм планирования численного состава персонала.
Зачастую дополнительные единицы вводятся под влиянием руководителей структурных подразделений в связи с отсутствием нормирования и контроля производительности труда.
Исходя из сказанного, HR-специалистам необходимо решить следующие задачи:
— обеспечить планирование (определение потребности в персонале) и отбор качественного персонала на всех уровнях на основании критериев, предъявляемых к должности;
— создать кадровый резерв компании, повысить имидж компании на рынке труда;
— создать методику оценки кандидатов и сотрудников, принятых на испытательный срок;
— создать систему, стимулирующую карьерный рост перспективных и талантливых сотрудников, для формирования внутреннего кадрового резерва;
— проводить мероприятия по формированию имиджа предпочтительного работодателя на рынке труда и развивать внутрикорпоративный PR (проводить работу со СМИ, наладить выпуск корпоративной газеты и др.).
В данном случае идеальной компанией становится та, в которой вопрос оптимизации численности персонала успешно решается посредством упрощения и оптимизации бизнес-процессов, уменьшения документооборота, нормирования, роста производительности труда, выделения непрофильных бизнесов, аутсорсинга услуг.