Бирюзовые организации что это
Бирюзовые организации
все о тренде и что почитать
Бирюзовые организации — «организации будущего», или «живые организации». Это успешные компании, в которых вместо менеджеров — коучинг и самоуправление, вместо KPI — цели и ценности. На этой странице мы собрали книги о «бирюзе» и факты, которые помогут разобраться с трендом за 5 минут.
Работники хотят не столько весомого соцпакета, сколько интересных задач и возможностей для развития. Привычные схемы управления часто не срабатывают, и компании ищут новые способы, как не сбавлять темпов роста. Мир изменился. В книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» главные герои — бирюзовые организации, где найдено решение этих проблем.
В России бирюзовый метод пробуют в разной степени «ВкусВилл», «Фабрика Окон», «Аскона», Mindbox, проводит эксперименты в некоторых отделениях даже Сбербанк.
Кому полезно
Руководителю, который устал все контролировать и хочет узнать, как еще бывает.
HR, который отслеживает тренды устройства и развития компаний.
Всем, кто хочет свободы и ищет компании, которые могут ее дать.
История бирюзовых организаций
В 1966 году американский доктор психологии Клер Грейвз опубликовал теорию спиральной динамики. Согласно ей, человек в своем развитии поднимается по «лестнице». Каждой ступеньке Грейвз присвоил цвет.
В 2014 году Фредерик Лалу «раскрасил» по аналогии существующие компании. Он нашел успешные организации с поразительными финансовыми результатами и темпами роста, в которых сотрудникам дается большая свобода в принятии решений, и назвал такие компании бирюзовыми, или компаниями будущего.
Бирюзовое мышление стало настолько популярно, что уже организовываются туры по бирюзовым компаниям мира.
Пять стадий организаций
За 2,5 миллиона лет человечество несколько раз открывало для себя новые способы объединять усилия людей, каждый раз создавая значительно более совершенные модели.
Лалу выделил семь стадий, через которые прошли организации во всем мире. Пять последних существуют до сих пор: красная, янтарная, оранжевая, зеленая и бирюзовая.
Отличия организаций будущего
Такие компании похожи на живой организм. Они отличаются самоорганизацией и тем, что у них есть эволюционная цель и целостность. Рассмотрим подробнее.
Люди в таких организациях думают о своих компаниях не как о механизмах или машинах, а как о живых организмах с душой, способных развиваться в нужном русле без менеджерского контроля и стратегических планов на год.
Бирюзовые компании перешли от «пирамид» к «сеточке»: от жестких иерархий с контролем начальника к распределенной структуре и работе в командах.
Миссия компании не навязана «сверху» и не вызывает отторжения. Она эволюционирует вместе с компанией, и люди сверяются с ней, когда нужно принять решение по работе.
Сотрудники воспринимаются как личности, а не как инструменты. Должностная инструкция развивается под них, а не они под должностную инструкцию.
Источник: Фредерик Лалу. Открывая организации будущего. Глава 2.1. Три открытия и одна метафора
Люди в таких организациях думают о своих компаниях не как о механизмах или машинах, а как о живых организмах с душой, способных развиваться в нужном русле без менеджерского контроля и стратегических планов на год.
Бирюзовые компании перешли от «пирамид» к «сеточке»: от жестких иерархий с контролем начальника к распределенной структуре и работе в командах.
Сотрудники воспринимаются как личности, а не как инструменты. Должностная инструкция развивается под них, а не они под должностную инструкцию.
Миссия компании не навязана «сверху» и не вызывает отторжения. Она эволюционирует вместе с компанией, и люди сверяются с ней, когда нужно принять решение по работе.
Источник: Фредерик Лалу. Открывая организации будущего. Глава 2.1. Три открытия и одна метафора
Примеры бирюзовых организаций в мире
Бирюзовые организации работают в любой отрасли — от производства одежды для альпинистов до разработки компьютерных игр. В одних работает сотня сотрудников, в других — десятки тысяч. Кто-то начал работать по революционным принципам уже лет тридцать назад, другие только начинают внедрять «бирюзу». Несмотря на различия, все они выработали удивительно похожие формы и методы работы.
Отсутствие боссов в Buurtzorg
История компании патронажных медсестер и медбратьев Buurtzorg — это отличный пример перехода от оранжевой парадигмы к бирюзовой.
У сотрудников есть время и возможность выпить чашку кофе с пациентом, узнать его историю болезни и привычки. buurtzorgpension.nl
Основатель компании Йос де Блок много лет проработал в конкурентной оранжевой среде и точно знал, как не хочет делать. После внедрения «бирюзы» компания Buurtzorg стала необычайно успешной. За семь лет число сотрудников выросло с 10 до 7000 медсестер и медбратьев, а cкорость выздоровления больных на 40% выше, чем в компаниях-конкурентах.
Здесь нет боссов и распоряжений сверху — каждая команда сама решает, сколько и каких именно пациентов будет обслуживать, где снять офис и как взаимодействовать с местными больницами.
Patagonia и семейная атмосфера
Patagonia — компания по производству альпинистского снаряжения и одежды, США, Калифорния.
Столовая со здоровой едой, где сотрудники Patagonia могут пообедать со своими детьми.
Внутри компании стоит атмосфера полного доверия. В штаб-квартире Patagonia расположен развивающий детский центр для детей сотрудников в возрасте от нескольких месяцев до детсадовского возраста. Нередко можно увидеть, как мать обедает с ребенком прямо на совещании. Все это создает скорее семейную, нежели корпоративную атмосферу в компании.
Valve и голосование столами
Valve — компания-разработчик компьютерных игр Counter-Strike, Half-Life, Dota 2. США, Сиэтл.
В Valve нет руководства в общепринятом смысле, то есть отсутствуют отношения «начальник-подчиненный». Есть основатель компании, он же президент, но даже он не начальник сотрудникам.
Поскольку в Valve все равны, здесь никто не присоединяется к проекту по указанию сверху. Вместо этого каждый сам решает, чем он будет заниматься.
Руководство Valve для новых сотрудников
Бирюзовые организации в России
Среди российских новаторов есть производственные предприятия, банки, заводы, производители продуктов питания, пиццерия, рестораны и некоммерческие организации.
Больше примеров в Живом исследовании бизнес-тренера и консультанта Филиппа Гузенюка.
Избенка и ВкусВилл
Отсутствие бюрократической волокиты позволяет решать проблемы с людьми, которые непосредственно участвуют в процессе. За счет этого компания растет быстрее конкурентов (300% роста в 2016 году). Интервью с Андреем Кривенко
Mindbox
Основатель Mindbox считает, что главный принцип — это самоуправление или отсутствие руководства. Не должно быть такого, когда один человек ставит другому задачи и сроки. Интервью с Александр Горником
Фабрика окон
Показатель удовлетворенности клиентов (NPS) в Фабрике Окон составляет 94%. Это значит, что 9 из 10 клиентов готовы активно рекомендовать компанию друзьям и знакомым. Интервью «Лидеры о счастье» с Артемом Агабековым
Аскона
Владимир Седов из Асконы не развивает бизнес, а выращивает людей, которые развивают компанию. Все топы вырастают в CEO новых бизнесов в группе компаний. Из «Живого исследования».
Рокетбанк
Мини-кейсы
Не обязательно сразу ломать построенное и превращать свою организацию в бирюзовую — это сложный процесс, который требует осознанности и времени. Но можно уже сейчас изучить кейс и внедрить что-то из бирюзовых приемов.
Прозрачность для клиентов и сотрудников
Ключевой принцип компании Додо — это открытость. Никто ничего не скрывает от клиентов, сотрудников, инвесторов и партнеров. И это не дает возможности работать плохо.
Растить адвокатов бренда
В бирюзовых отделениях Сбербанка сотрудники обучили постоянного клиента — пожилую женщину — оплачивать свои счета через сервис «Сбербанк Онлайн». Теперь эта клиентка рассказывает об отделении своим знакомым «бабушкам» и приводит их в тот же офис для обучения. Кейс из канала Birusaurus в Telegram.
Назначать зарплаты самостоятельно
В компании 2ГИС сотрудники договорились о полной открытости: самостоятельно проходили аттестацию, сравнивали свои результаты с результатами коллег и, исходя из этого, определяли себе зарплату. Выступление на Agile Business Conference
6 вопросов по «бирюзе»
Каким должен быть лидер
Если основатель или глава компании в душе не сторонник «бирюзы», организации практически невозможно перестроиться.
При экспериментах с бирюзовым методом понадобится переделка бизнес-процессов и дополнительное обучение. Могут уйти менеджеры, привыкшие к безоговорочной власти. Это нормальный переходной процесс. Но топ-менеджер, который не исповедует «бирюзу», испугается трудностей и вернет старую систему управления.
Важны ли размеры, сфера и география компании
Они не имеют особого значения. Есть успешные бирюзовые новаторы в медицине, промышленности, торговле, сфере обслуживания, IT, некоммерческом секторе и других сферах.
В организациях, приведенных в качестве примеров в книге Лалу, от сотен до десятков тысяч сотрудников и расположены они в разных уголках мира: от евангельской школы ESBZ (1500 учеников и учителей) до энергетической компании AES (19 000 специалистов).
Как нанимать новых сотрудников
Новых коллег лучше нанимать людям, которые будут с ними работать.
Не стоить просто «спихивать» эту задачу эйчару: привлекайте будущих коллег к разработке тестового задания для нового сотрудника, приглашайте их поприсутствовать на собеседовании.
Хороший вариант — когда кандидата собеседуют сразу несколько человек и потом проводится закрытое голосование.
Как приучить сотрудников отвечать за свои действия
Бирюзовые организации направлены на то, чтобы каждый участвующий в этапе принятия решения сотрудник чувствовал себя предпринимателем. Это помогает сформировать сильную команду, наладить обмен информацией и вовлечь сотрудников. Когда человека привлекают к принятию решения, интересуются его мнением и его личными целями, он перестает отсиживаться на работе.
Компания создает условия, в которых умные и ответственные люди раскрывают свой потенциал, а нытики и лентяи отсеиваются естественным образом.
А без «великой эволюционной цели» никак
Можно. Но стоит подумать над тем, о чем говорят сотрудники у кулера и какие ценности они транслируют.
Фредерик Лалу приводит пример в книге, что Buurtzorg никогда не фиксировал свою цель в виде письменного документа, заявления о миссии компании. Но при этом все сотрудники Buurtzorg и так все время говорят о ней. Они находят, что в устной форме смысл деятельности компании остается живым, не застывает в установленных формулировках. Это делает цель компании эволюционной и предполагает ее возможность развиваться.
А мне кажется, что ваша «бирюза» — это просто временное модное помешательство.
У теории Лалу есть критики, выискивающие недостатки системы. Например, в жарких обсуждениях на Хабре её называют «утопичным коммунизмом». П ользователи периодически критикуют бирюзовую компанию Valve, которая давно не обновляла сайт, и некоторые опции во всемирно известной онлайн-игре Dota 2, потому что сотрудники компании сами выбирают, над какими проектами им работать.
В это же время перечисленные выше крупные компании становятся успешными именно благодаря ежедневному внедрению бирюзовых практик. Бирюзовый стиль управления — это не про хаос и отсутствие регламентов. Это отказ от стереотипа, что каждый человек обязательно ленив и не способен делать хорошие вещи без постоянного надзора. Ну а «примерить» эту идею на рабочий процесс можно разными способами.
Почему бирюзовые компании — тренд XXI века?
Бирюзовые компании ― это относительно новое явление в системе менеджмента. Их главный принцип — практически абсолютная свобода в принятии решений для сотрудников компании. Организации, работающие по принципу бирюзового управления, чем-то напоминают живой организм.
Что такое «бирюзовые организации»
Человек ― высшая ценность. Пожалуй, именно так можно охарактеризовать главный принцип бирюзовых компаний. Согласно исследованию консалтинговой группы Deloitte, более 80 % миллениалов начнут более лояльно относиться к своему работодателю, если тот предоставит более гибкие условия работы (вариативность графика, время нахождения на рабочем месте, форма одежды и т. д.). При этом около 25 % респондентов согласилось перерабатывать.
В некоторых отраслях «олдскульная» система управления бизнесом показывает неидеальные результаты. Потенциальные работники не гонятся за увесистым соцпакетом и статусом, а отдают предпочтение интересным проектам, необычным задачам и возможностям для развития. В результате привычные схемы формата «начальник придумал и приказал — подчиненный выполнил» перестают быть эффективными.
Мир изменился. Организации ищут новые способы развития, которые мотивируют сотрудников к достижению наилучших результатов. Бирюзовые организации часто называют «утопическим капитализмом». Однако практика показывает: есть немало успешных компаний с хорошими финансовыми показателями, высокими темпами роста — и все это с довольными сотрудниками, не ограниченными в своих действиях.
В бирюзовых компаниях нет должностных инструкций и строгих руководителей. Каждый сотрудник берет на себя конкретные роли, давая взамен соответствующие обещания и получая обратную связь от команды. В процессе работник может уйти отойти от своей главной роли, получив взамен несколько второстепенных амплуа. Он также может присоединиться к любому проекту, выполняемому в рамках команды.
Сегодня работникам важна свобода, а чрезмерный контроль со стороны руководства мешает компании полноценно развиваться. Да и продуктивные отношения между сотрудниками не могут строиться на тотальном контроле. Он приводит к появлению страха, а он, в свою очередь ― к стремлению скрыть свои ошибки, из-за чего компании начинают терять суть происходящего. Ошибки нужно разбирать, находить причину их появления и методы, позволяющие предотвратить их в дальнейшем. Но не скрывать.
В чем же заключается феномен бирюзовых организаций? Разберемся в основных понятиях.
Как и когда появились
Термин «бирюза» по отношению к управлению появился еще в 1960 году, когда американский доктор психологических наук Клер Уильям Грейвз разрабатывал концепцию спиральной динамики. Суть спиральной динамики заключается в том, что индивидуум в своем развитии поднимается по «ступенькам», каждая из которых имеет определенный цвет.
В процессе изменений, происходящих вокруг, люди и общество проходят через определенные этапы, каждый из которых имеет некие схожие свойства. По сути, каждый новый этап содержит в себе некие особенности предыдущей ступени развития. Для лучшего понимания каждой стадии развития был присвоен определенный цвет.
В 90-х Дон Бек и Крис Кован, ученики Клера Грейвза, адаптировали эту теорию для стратегов и управленцев, написав и опубликовав книгу под названием «Спиральная динамика». Спустя почти полвека, в 2014 году Фредерик Лалу по аналогии с этой теорией «раскрасил» существующие компании и ввел такое понятие, как «бирюзовая организация»: динамика развития их структуры проецировалась на спектр радуги. Фредерик Лалу выделил 7 методик управления, пять из которых существуют и по сей день.
Бирюзовыми Лалу называет организации со свободным графиком, децентрализованным управлением и отсутствием контроля за каждым работником.
Пять главных стадий бирюзовых организаций
В своей книге «Открывая организации будущего» бизнес-консультант Фредерик Лалу обозначает пять основных стадий развития организации:
Главной особенностью бирюзовой компании является движение от традиционных методов управления к самоорганизации. Организация состоит из нескольких самоуправляемых команд, члены которых самостоятельно принимают решения и отвечают за их последствия.
Основные принципы
Принципы бирюзового управления по сей день являются предметом споров для скептиков. Чтобы понять, почему некоторые иронично воспринимают так называемые компании «будущего», стоит рассмотреть «трех китов», на которых базируются взаимоотношения внутри коллектива.
Эволюционная цель
У бирюзовой компании есть глобальная цель или миссия, которой служит абсолютно каждый сотрудник. Новый работник, который не разделяет общие идеалы, вряд ли приживется в коллективе, ведь его интересы не поддерживают другие коллеги. Эволюционная цель или миссия направлены не вовнутрь компании, а за ее пределы. Цель имеет значение не только для клиента, но и для определенного общества или, возможно, для целого государства.
Целостность
В бирюзовых компаниях любой сотрудник ― это прежде всего личность, а не инструмент для достижения определенных целей. В коллективе учитывают желания человека, его мечты и стремления, идеи и даже вкусовые предпочтения. Чаще всего в бирюзовых компаниях нет места графикам и строгому дресс-коду. Вместо этого – уютная атмосфера, располагающая к творчеству и поиску нестандартных решений.
Целостность в бирюзовых организациях ― это желание всегда прийти на помощь друг другу, умение поддержать и приободрить. Коллектив становится «второй семьей», где проблемы и задачи ― это общее, а не личное дело каждого.
Самоуправление
Еще один главный принцип, который базируется на отсутствии как таковой вертикальной власти, то есть минимум начальства и максимум свободы — отсутствие строгой иерархии. В компании с традиционными методами управления есть руководство, дающее приказы и контролирующее все этапы их выполнения. При подобном раскладе у сотрудника нет возможности раскрыть свой внутренний потенциал и таланты, проявить инициативу и предприимчивость. В результате работник ощущает себя крохотным винтиком в большом механизме.
Бирюзовые организации, в свою очередь, базируются на горизонтальном управлении. Так, задачи любого уровня сложности распределяются непосредственно между самими коллегами. Кто берет на себя определенную задачу, тот ее решает и отвечает за невыполнение.
Стоит отметить, что подобный подход максимально логичен. И действительно, зачем поручать составление финансового отчета специалисту, который занимается рекламой?
Важный момент. В бирюзовых организациях любые виды наказаний за невыполненную задачу исключены. Однако на практике проявляется интересная особенность: сотрудники, не справившиеся с поставленной задачей, чувствуют за собой вину и в дальнейшем начинают работать гораздо продуктивней.
Бирюзовая структура управления
Структура управления в бирюзовой компании вытекает из трех базовых принципов. Основными особенностями являются:
В «организациях будущего» большое внимание уделяют реализации человека как личности, развитию внутреннего потенциала и самосовершенствованию. Поэтому разнообразные курсы ― важная часть рабочего процесса. Причем курсы и тренинги зачастую проводят непосредственно сами же сотрудники, делясь друг с другом ценным опытом и персональными наработками.
Плюсы и минусы бирюзовых организаций
Любое новаторство в бизнесе имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Несмотря на то что бирюзовые организации часто называют «утопическим капитализмом», компании подобного плана все чаще появляются на рынке и демонстрируют хорошие показатели. Исходя из этого, можно выделить несколько очевидных преимуществ новаторского управления:
Как и многие новаторские идеи, «бирюзовые оттенки» бизнеса столкнулись с критикой в свой адрес. По мнению скептиков, предприниматели, выросшие на плановой экономике, не готовы отказаться от тотального контроля над каждым звеном своей организации. Руководители не доверяют своим сотрудникам, поэтому не могут «отпустить вожжи».
В свою очередь, и исполнители, сталкиваясь лицом к лицу с абсолютной свободой, пугаются открывшихся перспектив, ведь они подразумевают многократно возросшую ответственность.
В связи с этим можно выделить несколько недостатков, характерных для «организаций будущего»:
Конечно же, половины вышеперечисленных недостатков можно избежать путем грамотного стратегическое планирования и тщательного подбора персонала. Тем не менее лидерам бирюзовых организаций (и особенно если это стартапы с их спецификой «быстрой жизни») следует учитывать «подводные камни» подобного метода управления.
Потенциальные риски
Компании, которые переходят к бирюзовому управлению, должны быть готовы к возможным проблемам:
Бирюзовое управление подразумевает разрыв шаблонов и стереотипного мышления. Однако успешные кейсы наглядно демонстрируют, что подобная модель может оказаться эффективной даже в российских реалиях.
Примеры бирюзовых организаций в мире
Nokia
Финская компания вышла на бирюзовую стадию развития в момент преодоления кризиса 90-х годов. Руководство решило отойти от бывших стандартов и решило раздать сотрудникам необычные задачи. Поменяв гуманитариев с технарями, лидеры компании пришли к выводу, что данная система управления оказалась гораздо эффективней.
Сотрудники Nokia неоднократно меняли свои должности и не сталкивались с критикой в свой адрес, даже если не справлялись с поставленной задачей. В результате в коллективе установилась дружелюбная и доверительная атмосфера, которая позволила впоследствии гораздо быстрее и эффективнее справляться с поставленными задачами.
Valve
Американская компания занимается разработкой компьютерных игр и приложений. В свое время руководство решило отказаться от отношений, построенных на принципе «начальник ― подчиненный». Более того, даже директор компании не является здесь главным человеком. Каждый сотрудник сам решает, в реализации какого проекта он будет принимать участие.
Buurtzorg
Компания из Нидерландов специализируется в сфере медицинского патронажа. Организация практикует новаторский подход к социальному обслуживанию населения со стороны медицинских работников и работает по принципу «пациент и врач ― это друзья и партнеры». Штат Buurtzorg разделен на команды по 10–12 человек. У них нет четкого графика, начальника и жестких планов — только самоорганизация и общая миссия.
Примеры бирюзовых компаний в России
Пожалуй, одним из самых ярких примеров можно считать компанию «ВкусВилл». Организация отличается высоким уровнем самоуправления, который позволил не только снизить расходы на менеджмент, но и заметно сократить недостачи. Руководство отказалось от подсчета KPI, заменив его на корпоративные обещания, которые добровольно дают непосредственно сами сотрудники.
Цифровой банк «Точка», производитель матрасов «Аскона», IT-компания Mindbox, «Фабрика Окон» ― все это примеры бирюзовых организаций, которые в настоящее время демонстрируют весьма достойные показатели эффективности.
Радикально менять устоявшиеся методы управления на бирюзовый менеджмент необязательно. Новаторская модель ведения бизнеса отлично сочетается с классическим менеджментом в бухгалтерии и операционной деятельностью. Можно начать с эксперимента ― сформировать независимые команды в 1–2 отделах. Такие принципы самоуправления есть в «Сбербанке», «Додо-пицце», «2ГИС».
Заключение
Классической компании сложновато перейти в «бирюзовый» режим. Сформированный за годы работы коллектив часто оказывается не готовым к подобным переменам. Но «сложновато» не равно «невозможно». Если руководитель уверен, что каждый сотрудник разделяет ценности компании и работает на результат, шансы успешной смены курса достаточно высоки.
Конечно же, «строить с нуля» компанию с бирюзовой системой управления намного проще, и именно по этой модели работает немалое количество стартапов.
Но стоит помнить, что бирюзовое управление – это не мгновенный успех, а желание раскрыть свой потенциал и позволить это сделать коллегам. И огромную роль в построении этой модели имеет корпоративная культура компании.
P. S. Если у вас есть вопросы по данной теме или есть предложения, то всегда можно задать их в чате Admitad Projects в Telegram. И не забывайте заглядывать на наш канал «Раунд, экзит, два пивота».