уволились все сотрудники разом что делать
Как правильно уволиться
Варианты и порядок увольнения
Когда работник увольняется, прекращается трудовой договор и трудовые отношения между ним и работодателем.
Причины увольнения бывают разные. Чаще этого хочет сам работник — тогда он увольняется по собственному желанию. Реже инициатором увольнения выступает работодатель. Бывают и другие основания увольнения — всего их более десяти.
В статье подробно расскажу о причинах и видах увольнениях, особенностях увольнения по разным основаниям.
Признаки того, что пора увольняться
Если зарплаты не хватает на нужный вам образ жизни, в рабочем коллективе негативная атмосфера и желания выполнять свои трудовые обязанности нет, возможно, пришло время сменить работу.
Обычно выделяют такие признаки того, что пора увольняться:
Все эти моменты отдельно или в совокупности рано или поздно приведут к мысли об увольнении.
В каких случаях стоит подождать с увольнением. На увольнение надо смотреть объективно и мыслить рационально. Например, если вас не устраивает только зарплата, но вы работаете давно и знаете, что работодатель в принципе может платить больше, имеет смысл обсудить с начальством денежный вопрос и доказать свою ценность, а не сразу увольняться.
Если зарплату обещали поднять, но прошел уже год и ничего не изменилось, скорее всего, так оно и будет — пора увольняться.
Не стоит увольняться из-за ссоры с коллегой, если работа в целом вас устраивает. Страсти улягутся — потом можно пожалеть, что лишились хорошего места из-за недоразумения. При этом если вы столкнулись с моббингом — травлей на работе — стоит поберечь свои нервы и уйти в другое место.
Реально оценивайте свои возможности — походите по собеседованиям и узнайте, что требуют другие работодатели. Подумайте, можете ли вы это делать и насколько хорошо.
Как решиться уволиться
Кроме вас, о вашем будущем никто не позаботится. Если нынешняя работа больше раздражает, чем приносит удовольствие, и вы понимаете, что так жить нельзя, подумайте об увольнении.
Смена работы — серьезный шаг, особенно если на нынешнем месте работы вы трудитесь уже давно. Вот что я предлагаю сделать, чтобы увольняться было не так страшно:
Виды увольнения
Контроффер — за и против. Стоит ли удерживать того, кто решил уйти?
Кто-то относится к таким ситуациям как к шантажу и принципиально не вступает в переговоры с «террористами», чтобы эта тактика не стала нормой в компании. Но профессионалы прекрасно знают, что привлечение нового сотрудника, особенно если он редкий, обходится дороже, чем удержание нынешнего. А если на сотруднике замыкаются многие важные процессы, его уход — катастрофа.
Есть ситуации, когда без контроффера — встречного предложения для удержания — просто не обойтись.
По данным Службы исследований hh.ru, больше половины опрошенных работодателей (55%) не используют никаких инструментов для предсказывания увольнения сотрудников. При этом 47% опрошенных работодателей повышают зарплату ценным сотрудникам, если те захотели уволиться, а 32% повышают их в должности.
По данным опроса работодателей летом 2019 года 
По данным опроса работодателей летом 2019 года
Когда на самом деле стоит делать контроффер, а когда лучше воздержаться? Собрали мнения HR-специалистов разных компаний и консультантов.
Все эксперты сошлись в том, что контроффер за редким исключением — временная мера. Потому что человек обычно решает уволиться не одномоментно — скорее всего, у него накипело. А раз так, он все равно вскоре уйдет, даже если сначала примет предложение и задержится.
Контроффер требует очень тонкой разработки условий — почти всегда дело не только в деньгах. И бывают ситуации, когда контроффер делать бессмысленно, даже если специалист суперценный.
«Удержание работника, пересмотр условий работы всегда индивидуальны»
Маргарита Крутова, руководитель департамента по работе с персоналом регионального центра Финансовой группы QBF:
Работодателю важно удержать и сохранить только такого работника, уход которого будет влиять на работу подразделения и бизнес в целом. Если компания совсем не готова к увольнению такого человека (нет кадрового резерва и альтернативного преемника), она вынуждена идти на компромиссы.
Большинство работодателей при переговорах предлагают более высокую зарплату. Но не всегда важна именно финансовая мотивация. Например, если человек был недоволен корпоративной культурой, находился по этой причине в постоянном стрессе или ему стало некомфортно работать с новым руководителем, которое ради него, конечно, не поменяют, то проблема с повышением зарплаты не исчезнет. Увольнение будет всего лишь делом времени.
Если говорить о длительном сохранении работника после контроффера, то в этом вопросе важна честность и прозрачность договоренностей. Удержание работника, пересмотр условий работы всегда индивидуальны, и решения принимаются после комплексной оценки ситуации, чтобы обе стороны были уверены, что это не временный вариант и решение принято осознанно.
Провели диагностическое интервью, на котором определили уровень профессиональной ответственности и знаний, личных компетенций, выяснили персональную мотивацию обоих сотрудников. После анализа результатов было принято решение руководителя отпустить, а его заместителю сделать контроффер. Заместитель это предложение принял и остался. Для него подготовили индивидуальный план развития, включающий повышение квалификации (развитие управленческих компетенций) и поддержку персонального ментора. По результатам выполнения этого плана через полгода сотрудника перевели на руководящую должность. Это решение позволило сохранить и удержать весь отдел по работе с рисками и повысить эффективность работы отдела.
Еще один пример из практики: ключевой работник планировал уволиться только потому, что его перестал устраивать график работы из-за изменившихся жизненных обстоятельств. Ему предложили индивидуальный график, который не снизил эффективности его работы и не повлиял на эффективность подразделения в целом. Человек продолжил работу в компании, зная, что руководство ценит его профессиональные заслуги и готово идти на уступки. Увеличение дохода не потребовалось.
В ИТ-среде контрофферы — обычное дело из-за постоянной «гонки за умами»
Леся Марущак-Белозерова, директор по персоналу ИТ-компании UseTech:
Мы делаем контроффер в 80% случаев. В ИТ-среде это обычное дело из-за постоянной «гонки за умами». Беседуем с сотрудником, выясняем, что конкретно ему не нравится в текущем проекте и предлагаем ротацию и денежное вознаграждение выше той суммы, которую предложила другая компания.
Контроффер может быть неэффективным, если сотрудник объясняет свое желание уйти тем, что давно мечтал поработать с конкретной технологией, в конкретной сфере, попасть в определенный проект. В данном случае попытка удержать его деньгами может его даже обидеть. А вот если провести дружественную беседу без попыток удержать, то велик шанс, что этот человек впоследствии вернется, потому что у него останутся хорошие впечатления о компании.
«Чтобы обсуждать контроффер, необходимо сначала изучить повод для увольнения»
Юлия Шугайлова, директор по персоналу компании «Тип-топ индустриальные решения»:
Контроффер — инструмент для удержания уникальных, «штучных» специалистов, и здесь нет прямой зависимости от уровня позиции. Это может быть и простой системный администратор, с уходом которого вся работа компании встанет, и даже офис-менеджер, к которому все привыкли, и знающий всю систему компании изнутри.
В первом случае большой вопрос — почему не предприняли действий раньше, если сотрудник так ценен, что его нельзя терять, и вы знали, что у него есть причины для недовольства текущей работой. Но теперь, когда он уже пришел со сторонним оффером, остается только максимально дружественно выяснить, чем его привлекло то предложение. Если это вопрос денег, можно обдумать и предложить условия не хуже. Сложнее, если сотрудника привлекли позицией или функционалом, которых вы предложить не можете. Тогда можно обратить внимание на преимущества того, что есть, и рассказать о рисках, которые ждут на новом месте.
Во втором случае контроффер нужен, только если важно удержать человека на какое-то время. На завершение проекта, закрытие отчетного года, выполнение плана.
Но если цель — удержать сотрудника долгосрочно, а уходит он не из-за денег, то слишком высокое предложение по деньгам может вызвать даже обратный эффект.
Больше всего ситуация задела президента компании, в которой он на тот момент работал, так как тот разглядел в новом коллеге единомышленника. Президент пригласил его на обед и предложил повысить зарплату в два раза, если тот останется. Это была очень высокая сумма, гораздо выше рынка. Сотрудник подумал и отказался в тот же вечер. Через некоторое время он в неформальной беседе объяснил почему: если до контроффера от президента он еще взвешивал плюсы и минусы вариантов «уйти» и «остаться», то после контроффера не сомневался. Предложенная сумма его сильно насторожила и заставила сомневаться в том, что эта работа надолго, а попытка удержания — не просто сиюминутная прихоть руководителя.
«Встречное предложение не гарантирует, что работник задержится в компании»
Владимир Якуба, бизнес-тренер:
Мой опыт показывает, что в 80% случаев люди, которые приняли контроффер, все равно увольняются в течение 1–2 лет. Встречное предложение не гарантирует, что работник задержится в компании. Но значит ли это, что делать встречное предложение вообще не надо? Давайте разбираться.
Начнем с аргументов за контроффер:
А теперь аргументы против:
В любом случае, если вы решили предложить сотруднику лучшие условия, нужно их тщательно продумать. Не спешите повышать зарплату, тем более сильно. Нужны составляющие, которые по-настоящему интересны человеку, например разные задачи, помощь в продвижении по карьерной лестнице, обучение за счет компании.
«Соглашусь с тем, что контроффер — всего лишь отсрочка»
Практика контрофферов существовала всегда и всегда зависела от индустрии и конкретной функции. В условиях высококонкурентного рынка компании все больше борются за потенциальных или высокопрофессиональных кандидатов. Особенно эта тенденция заметна в сложных технических и высоких сейлзовых позициях, а также касается редких специалистов.
Я, пожалуй, соглашусь с тем, что контроффер — всего лишь отсрочка. Как правило, решение о поиске работы у сотрудника не возникает внезапно. Человеческий мозг устроен таким образом, что ключевые решения, которые мы принимаем, созревают постепенно. У каждого человека свой порог терпения. Если разбирать причины, почему у человека возникает желание уйти из компании или посмотреть на рынок, нужно разбираться в его мотивации в целом. Это вопрос о вовлеченности, стрессе на рабочем месте, корпоративной культуре и так далее. Если в компании занимаются исследованием таких показателей, то желание уволиться можно спрогнозировать.
Бывает, сотрудники намеренно используют другие предложения для получения более выгодных условий на текущей работе. Не всегда это очевидно. Поэтому важно выстраивать доверительные отношения с персоналом и стараться прислушиваться к людям.
«Контроффер могут предложить человеку, который обладает важными связями»
Незаменимых людей нет, но с уходом любого сотрудника уходит информация из компании, нередко и клиенты, меняется отношение к бренду работодателя. Контроффер могут предложить человеку, который обладает важными связями, ведет сложные проекты, взял на себя крупные риски. Если его хотят «перекупить» конкуренты, то собственники бизнеса взвешивают все за и против и ведут переговоры. Важно понять, какова мотивация на уход.
Знаю пример, когда руководитель отдела продаж торговой компании раз в полгода заявлял, что собирается уходить. Это даже стало предметом для шуток в компании. Но директор каждый раз принимал его новые условия по зарплате, графику работы и так далее. На мой вопрос, почему его удерживают, директор ответил, что не может его отпустить, потому что он привел крупных клиентов, около пяти лет ведет их, обладает коммерческой информацией и с его уходом компания потеряет важные ресурсы. По сути, это шантаж.
Знаю примеры, когда руководителей топ-уровня удерживало только предложение стать совладельцем бизнеса.
Необходимость контроффера — очень тревожный звонок!
От необходимости делать контроффер может спасти только хорошо отстроенная система превентивных мер.
Абсолютно все эксперты согласны с тем, что если решение ключевого сотрудника уволиться стало для его руководителя и HR-службы неожиданностью, — это ненормальная ситуация. Если этот сотрудник оказался незаменимым, а в компании, зная, насколько важны его функции, не подготовили ему преемника, не «подстраховались» — это тем более ненормальная ситуация. Это сигналы того, что в работе с персоналом упущено что-то очень важное.
С ключевыми сотрудниками должна быть налажена постоянная обратная связь, работодатель должен быть в курсе его мотивации, ожиданий от работы и карьеры в целом, его настроений.
«В компаниях, где я работала, эта задача решалась системно, через управление категорией ключевого персонала и путем формирования кадрового резерва, — делится Маргарита Крутова, HRD, член ассоциации карьерного консультирования и сопровождения AККС. — Если кратко о системе «ключевой персонал», то ее суть такова: определяем, кто для компании является незаменимым сотрудником, и планируем с ним точечную работу, анализируя персональную мотивацию, вовлеченность и лояльность. С целью снижения кадровых рисков в долгосрочной перспективе внутри компании «выращивают» преемника.
Если взять простейший пример, когда ключевого сотрудника действительно не устраивает только зарплата, предотвратить эту проблему помогает постоянный мониторинг рынка (сколько платят конкуренты), а также ежегодная оценка эффективности систем мотивации.
Конечно, таких вопиющих ситуаций быть не должно, если вы хотите, чтобы люди оставались у вас надолго.
Необходимость делать контроффер — последствие того, что новость про увольнение ключевого сотрудника оказалась как «снег на голову». Все эксперты подчеркивают: при правильно организованных HR-процессах такие неожиданности сводятся к минимуму. Хорошо выстроенная аналитическая работа позволяет вычислять риск увольнения заранее, чтобы подготовиться к нему.
Один из способов узнать, что ваши сотрудники чем-то недовольны и собираются уходить, — использовать отчет «Доноры-акцепторы» сервиса «Люди в цифрах».
Вы не увидите в отчете, кто именно из ваших сотрудников собрался увольняться. Но вы заметите тревожные признаки. Например, в отчете есть вкладка «Активность» — она показывает, какое количество ваших сотрудников (у которых ваша компания указана в качестве работодателя в резюме на hh.ru) обновляло резюме и откликалось на вакансии за последние 6 месяцев. Очевидно, что эти сотрудники находятся в активном поиске новой работы. В этом же сервисе можно узнать, вакансии каких компаний привлекают ваших сотрудников, чтобы потом предметнее разобраться, что у конкурентов лучше, чем у вас.
А с помощью Банка данных заработных плат можно сравнить зарплаты, льготы и компенсации в вашей компании с условиями в компаниях, которые ищут таких же сотрудников в тех же регионах и профобластях. Дайте ценным членам команды хорошие рыночные условия — и это снимет риск их увольнения из-за обиды на недооцененность.
Как уход ценных сотрудников способствует развитию работодателя
Сегодня по собственному желанию увольняется больше сотрудников, чем в начале этого тысячелетия. Когда сотрудник уходит, менеджеры переживают что-то вроде удара под дых. В своем бестселлере «Принципы» миллиардер Рэй Далио доказывает, что такая неприятность, как потеря ценного сотрудника, дает организациям возможность обучения. Однако очень часто менеджеры и HR-специалисты так заняты устранением последствий увольнения, что не проводят тщательного анализа, который помог бы им понять, что произошло и какие корректирующие действия необходимы, чтобы предотвратить аналогичные эпизоды в будущем.
Многие организации проводят так называемые экзит-интервью при увольнении, которые, как принято считать, должны служить источником идей для снижения уровня текучести кадров. Однако этот формат имеет несколько серьезных недостатков. Прежде всего у организаций нет возможности побеседовать с сотрудниками, которые уходят внезапно или делают это импульсивно. Исследования показывают, что, даже когда интервью состоялось, большой процент опрошенных сотрудников уклоняется от откровенных ответов. Часть из них скрывает критическую обратную связь, чтобы оставить о себе хорошее впечатление. Другие считают, что предоставлять подобную информацию – пустая трата времени. Кроме того, увольняющимся сотрудникам может казаться, что, поскольку в компании к ним плохо относились, руководство не заслуживает того, чтобы знать истинные причины их ухода. Как организациям более конструктивно реагировать на увольнения, чтобы снизить текучесть кадров? Опираясь на наше исследование случаев увольнения сотен сотрудников и поведения их менеджеров, мы можем дать три рекомендации.
Выясните, как уволился сотрудник. Как правило, увольнения можно отнести к одному из семи типов.
Прощаются с благодарностью: сотрудники демонстрируют признательность и помогают справиться с последствиями своего ухода.
Держат в курсе: сотрудники сообщают своему руководителю о намерении уволиться.
Действуют по инструкции: сотрудники направляют стандартное уведомление и дают объяснение причин ухода.
Действуют формально: сотрудники действуют по инструкции, но не объясняют причины ухода.
Не сообщают лично: сотрудники информируют менеджера не напрямую или распускают слухи об уходе, чтобы они дошли до него.
Сжигают мосты: перед увольнением сотрудники наносят ущерб организации и не выполняют свои обязанности.
Уходят импульсивно: сотрудники увольняются без предупреждения.
Хотите уволиться? Задайте себе шесть вопросов
Типы увольнения часто отражают то, как, по мнению сотрудников, к ним относились в организации и как вели себя менеджеры. Если многие сотрудники компании уходят, выражая благодарность и давая разумные объяснения ухода, это может служить сигналом, что в организации царит здоровая рабочая атмосфера. С другой стороны, если сотрудники часто сжигают за собой мосты, руководителям следует воспринимать это как сигнал о необходимости расследовать причины такого ухода.
В качестве первого шага на пути по превращению уходов сотрудников в источник организационного обучения и совершенствования необходимо классифицировать эти уходы по типам и периодически анализировать, чтобы выявить тенденции. Например, насколько варьируются типы увольнений? Распространены ли увольнения без предупреждения в конкретных отделах или на конкретных должностях? Может быть, сотрудники конкретных руководителей всегда предупреждают об уходе даже за больший срок, чем требуется?
Узнайте мнение ближайших коллег уволившегося сотрудника. Люди не всегда готовы раскрывать истинные причины ухода, однако во многих случаях у коллег могут быть соображения на этот счет. С помощью неформальных бесед с коллегами уволившегося сотрудника компании могут установить мотивы его ухода. К тому же остающиеся сотрудники, которые, возможно, расстроены и сбиты с толку уходом коллеги, получают возможность высказать свое мнение, что поможет снизить их стресс.
Некоторые сотрудники, впрочем, могут воспринять такие вопросы как предательство по отношению к бывшим коллегам. Руководители должны заверить сотрудников, что их участие в исследовании причин ухода добровольно и что они собирают информацию исключительно в целях улучшения условий работы и показателей компании.
Выясните, что делает сотрудник после ухода. Если значительная их доля возвращается к учебе, компания может уменьшить текучесть кадров, предложив бесплатное обучение или скидку на него. Если несколько человек ушли, чтобы посвятить себя воспитанию детей, возможно, стоит расширить корпоративные программы поддержки семейных сотрудников. Если люди уходят к конкретному конкуренту, следует присмотреться к его культуре, программам развития, зарплатам и соцпакетам, чтобы определить, в чем вы ему уступаете.
Никому не приятно услышать от ценного сотрудника, что он уходит, но, справившись с дискомфортом, менеджеры и HR-специалисты могут получить ценные знания для своих компаний. Попробуйте также проанализировать характер увольнения, соберите данные, чтобы понять его причины, и подумайте, что этот уход означает для организации. Текучесть кадров может стать источником постоянного совершенствования для компании.
Об авторах: Энтони Клотц – доцент кафедры управления Школы бизнеса Мэйза Техасского университета A&M; Марк Болино – профессор и заведующий кафедрой международного бизнеса Колледжа бизнеса Прайса Оклахомского университета
Уволились все сотрудники разом что делать
Разовое увольнение может произойти как по инициативе работодателя, так и по инициативе работника, если бизнес-процессы отлажены, а в компании наведен порядок, в этом нет ничего страшного. Гораздо хуже если увольнение ключевого сотрудника стало «одним из многих». Компания начинает пустеть практически на глазах. Что, чаще всего, говорит о том, что Вам пришлось столкнуться с ситуацией, когда ушедший сотрудник уводит за собой других. Причины такого явления могут быть весьма различными. Обида бывшего сотрудника, желание привести с собой своих людей на новое место, формирование своей команды в случае старта собственного бизнеса, месть бывшему работодателю и т.д. Когда уйти решается значительное число людей – это всегда демонстрация их протеста против перемен, внедряемых в компании, плохой системы управления или неадекватного поведения руководителя. Причем именно неадекватность руководителя – главная причина внезапного ухода слаженной команды.
Проблема замечена, осознана и проанализирована. Вы уже понимаете, есть ли у Вас в штате сотрудники, способные заменить уволившихся, Вы уже знаете какие ресурсы и время потребуются чтобы привлечь недостающих людей со стороны. Что же делать?
В некоторых случаях может помочь откровенный разговор с оставшимися сотрудниками. Возможно, они перестали получать обратную связь от руководства. Пожалуй, нет ничего хуже, чем не видеть результаты своего труда и не получать по его итогам определенную оценку. В таких условиях у любого здравомыслящего сотрудника появится ощущение собственной невостребованности и неоцененности. Зачем достойным сотрудникам работать там, где их не замечают? Только лодыри и тунеядцы любят быть «поближе к кухне и подальше от начальства», дабы никто не заметил их ненужности. Поговорите со всеми сотрудниками вместе и с находящимися в особенно «рисковой зоне» персонально. По итогам такого обсуждения Вы составите полную картину ближайшей ситуации с персоналом: сколько и кого уволится, а это дает возможность заблаговременно запустить процедуру найма нового персонала на замену уходящему.
Чаще всего нет никакого смысла пытаться удерживать сотрудников, решительно настроенных на увольнение, отпускайте их, толку от них все-равно не будет. Крайне осторожно нужно относиться к мысли о немедленном повышении зарплаты с целью удержания оставшихся, во-первых, это поможет удержать персонал лишь на время, а во-вторых, создаст прецедент для других сотрудников для шантажа Вас угрозами увольнения. Если без увеличения оплаты не обойтись никак, то делайте это по-умному, не просто бросив деньги на стол, а увеличив расценки, объявив о выплате премии тем, кто добьется определенных положительных результатов, предоставьте нематериальные блага и т.п.
Необходимо тщательно проконтролировать передачу дел от уходящих сотрудников. Пусть увольняющиеся сотрудники максимально детально введут в курс процессов, в которых они были задействованы, тех, кто остается.
Вообще, как и все на свете, сплоченная команда сотрудников, объединенная хорошим лидером это большая ценность для владельца или руководителя бизнеса, но при этом, эта же команда может повлечь развал бизнеса, в том случае, если она одномоментно покинет компанию. Стало очень модно на всех углах кричать о командообразовании, но задумайтесь, всегда ли нужна именно команда? И если она нужна, то какой она должна быть? Случаи, когда лидер «хлопает дверью», а вслед за ним увольняются его подчиненные, совсем не редкость. Прецеденты группового ухода сотрудников особенно характерны для бизнеса, в котором человеческий фактор имеет большое значение: рекламном, консалтинговом бизнесе, в кадровых агентствах и т.д. Особенно этому риску подвержены сотрудники, занимающиеся продажами.
Ситуация «ушел шеф – ушла команда» чаще всего означает, что ушедший человек в компании значил больше, чем просто бизнес. Если за шефом уходят его сотрудники, это означает, что для специалистов самым ценным в компании был лично этот человек, все остальное для них не столь ценно. И если лидер для сотрудников имеет большее значение, чем бизнес, значит, что в компании не смогли создать такую систему, в которой весь бизнес не был бы зависим от одного человека. Руководителю важно помнить, что коллектив компании не является его собственностью, если уходят нужные сотрудники, значит, нет того, что может их удержать, и дело здесь часто не в материальной составляющей, а скорее в том, что толкает людей на свершение любых революций – общей идеи, в которую люди бы верили.
А теперь скажу нестандартную мысль. Не всегда уход команды – плохо. Представьте себе эдакое тихое болотце, которое звезд с неба не хватает, работает абы как и из бизнеса давно организовался клуб по интересам. Обсуждается что угодно, кроме дела: прически, распродажи, политика, дети, перемываются косточки друзьям и знакомым, люди уже давно забыли зачем они ходят на работу, весь интерес заключен в соцсетях и дружеских чаепитиях. Кем-то дружно восхищаются, против кого-то дружат всей честной компанией. Бизнес давно отошел на десятую роль, главные события лежат в межличностной плоскости. Ну и как встряхнуть эту трясину? Ее инерция воистину безгранична, мало того, что эта атмосфера будет спокойно поглощать все инициативы и развращать активных работников, Вас тоже она постепенно поглотит. Оно Вам надо? Как с этим бороться? Если Вы залили в бак своего автомобиля негодное топливо можно конечно потихоньку, с горем пополам, проехав каждый километр доливать пригодное топливо, постепенно доводя консистенцию содержимого бака до нормальной, но это долго, неэффективно, и опасно, Вы можете угробить двигатель. Не легче ли один раз полностью слить паршивое топливо и заменить его на качественное?
Если уход сотрудников негативно отразился на деятельности компании, это значит лишь то, что бизнес был организован плохо. Не было дублирующих цепочек в каждом бизнес-процессе, взаимозаменяемости специалистов, а фактические рычаги управления были в руках уходящих сотрудников, а не у руководителя или владельца бизнеса. В любом случае, массовый исход сотрудников очень красноречиво говорит о внутренних проблемах бизнеса, из которого массово уходят люди.