Как управлять творческим коллективом
Как управлять творческим коллективом?
Роль творческого авторитета
О работниках творческих специальностей ходят слухи, что они едва ли управляемы, недисциплинированны, работают по настроению и не выносят критики. Слухи эти лишь отчасти правдивы. На самом деле творческими работниками, конечно же, можно управлять. Очень трудно организовать рабочий процесс нескольких творческих людей, а если уж речь идёт о целом отделе и компании, то руководитель должен быть воплощением таких «трудносочетаемых» квалификаций, как администратор, психолог, стратег.
В то же время, для того чтобы быть лидером творческого коллектива, руководитель должен обладать творческим авторитетом. Помимо этого немаловажного психологического момента в успешном построении иерархии отношений внутри коллектива, которое будет основано на профессиональном уважении заслуг лидера, есть еще один плюс — возможность выработать верный управленческий подход, создать комфортную обстановку внутри коллектива и стимулировать работников к творчеству. Профессионализм руководителя в этом случае будет определяться двумя ключевыми способностями: умением преобразовывать творческую энергию в созидательную и возможностью идентифицировать отдельных работников, которые к этим преобразованиям готовы.
Темная сторона творчества
По моим наблюдениям, творчество — это в основном удел ленивых и безвольных людей. Звучит достаточно парадоксально, но я попытаюсь объяснить, что кроется за этим наблюдением. На мой взгляд, творчество — это та работа, которая требует наименьшее количество затрат энергии: люди просто занимаются любимым делом и в этом процессе отвыкают от выполнения нетворческой, но не менее важной работы. Почему у многих творческих людей отсутствует пунктуальность и дисциплина, и при этом в избытке присутствует беспорядок как минимум на рабочем месте. Да просто потому, что не хватает энергии и силы воли собраться.
Еще на заре цивилизации гедонизм был главным вероисповеданием творческой богемы. Сегодня огромное количество талантливых людей находится в андеграунде: художники, музыканты, писатели, актёры. Высот шоу-бизнеса достигают лишь единицы, и это отнюдь не лентяи.
У меня, например, есть музыкальный талант, я без зазрения совести могу сказать, что очень хорошо играю на фортепиано, сочиняю музыку и когда-то экстерном окончил музыкальную школу. Тем не менее я не музыкант, потому что на тот момент у меня не хватило силы воли развивать этот талант. Как бы нам это не нравилось, но жизнь такова, что именно наличие воли или степень ее присутствия, а вовсе не IQ и уровень таланта, чаще всего позволяют добиться успеха. Творчество и производственный процесс нужно совмещать. Самодисциплина требует значительных энергетических затрат, ведь работа над собой, и я уверен, что со мной многие согласятся, зачастую самая трудная.
Залог успеха
Творчество само по себе справедливо ассоциируется с самовыражением автора. Во многих религиях закапывание таланта в землю (кстати, этот афоризм пришел в наш обиход из Евангелия) считается грехом. Творческие скитания приводят зачастую в никуда, мне известны примеры, когда очень талантливые и умные люди не достигали успеха к тридцати и сорока годам. Такие люди переживают глубочайшие психологические кризисы из-за своего нереализованного потенциала, но тем не менее выводов никаких не делают, либо просто не могут взять себя в руки.
Сам по себе талантливый человек не может достигнуть успеха, не прилагая никаких усилий. Самые успешные творческие люди — это те, которые находят в себе силы к самодисциплинированию. Если взять, к примеру, рекламный бизнес, то такие люди, как правило, умеют и любят работать, становятся настоящими профессионалами, делают успешную карьеру, зарабатывают деньги для себя и компании, получая при этом удовольствие не только от процесса созидания.
Одна из главных задач руководителя — умение объяснить подчиненному и постоянно демонстрировать на собственном примере эти прописные истины. Порой такое наставничество оказывается самой существенной мотивацией коллектива.
На службе бизнеса
Ответственность и дисциплинированность в таком коллективе — очень размытые качества. Управлять творческими людьми — всё равно, что управлять хаосом, однако при правильном подходе и его можно упорядочить. Есть несколько способов эффективного управления такими сотрудниками.
Первый и наиболее распространенный — создание максимально комфортной обстановки для работы: дружелюбный коллектив, относительно гибкий график работы плюс почти что безграничная лояльность руководства. Способ этот достаточно спорный, так как подобные условия могут еще и излишне расслаблять сотрудников.
Второй метод — всем известные кнуты и пряники. И поскольку творцы по отношению к кнуту очень ранимые, возникает риск текучки кадров. Это проблема многих рекламных агентств и веб-студий, слабые люди там не задерживаются, а костяк творческой команды постепенно отфильтровывается в большом потоке текучки. Таким образом, в процессе естественного отбора в компании остаются самые стойкие люди — те, кто выбирают работу и профессиональный рост, а значит, работают над крупными новаторскими проектами, побеждают на профессиональных конкурсах, получают заслуженное уважение и признание клиентов и профессионального сообщества.
Отдельного внимания заслуживают так называемые звездные сотрудники, у которых после нескольких удачных шумных проектов начинается синдром выигравшего в лотерею. Я сам пережил звездную болезнь в самом начале карьеры, отказывался от «неинтересных» проектов, отказывался вносить правки в дизайн, так как считал, что нет таких людей, которые имеют право корректировать мою работу. В итоге самым главным пострадавшим от моего больного эго был я сам.
Звездные сотрудники крайне нестабильны, на них нельзя положиться, мало того, что они капризны, такие сотрудники могут стать настоящей угрозой для бизнеса, поскольку рисков гораздо больше, чем плюсов в таком сотрудничестве. Например, вы поручаете ответственное задание такому работнику и ждете от него по его звездным возможностям, а у него случается депрессия, вдохновение покинуло его, он капризничает и рискует сорвать сроки. В этом случае у руководителя есть возможность попасть в рабство, потому что на этом этапе он не сможет уволить звезду или перепоручить задание, он будет вынужден мириться с подобными капризами, которые рано или поздно начнут в лучшем случае разлагать дисциплину в коллективе, в худшем — портить отношения с заказчиком. Я всегда предпочту просто хорошего дизайнера звезде, даже если его профессиональный уровень ниже.
Творчество очень трудно поддается регламентации и оценкам, поэтому оптимальный способ — опираться на объективность и практичность, некоторые из этих критериев обычно закрепляются во внутренней документации — брифе и техническом задании. Хорошего программиста отличает знание языков и умение их грамотно использовать, дизайнера, так же как и музыканта, отличает прежде всего отработанная техника.
7 советов руководителям дизайн-команд: как управлять творческими людьми
Роман Горбачёв, генеральный директор «Логомашины», делится советами для руководителей дизайн-команд, которые помогут управлять творческими людьми без срывов дедлайнов.
Управлять творческой командой достаточно сложно, особенно для руководителя с аналитическим складом ума. Выгорание и нетерпение к жёстким ограничениям — только часть проблем дизайнерского коллектива. А ещё люди творческих профессий болезненно воспринимают критику, их постоянно мучают сомнения, а муза спускается не по первому зову. Удалёнка, которая сохранилась в большинстве компаний, только усугубляет ситуацию.
Сделать работу дизайн-команды эффективной можно при грамотном управленческом подходе на основе эмпатии и активного участия в жизни сотрудников.
Совет 1. Ставьте посильные задачи
За восемь лет работы студии мы перепробовали несколько методов постановки задач дизайнерам. И в итоге поняли, что лучше всего первое время давать дизайнеру разноплановые задачи, которые выявляют сильные и слабые стороны специалиста, а потом — те, в которых он силён.
Тем не менее, иногда важно давать задачи, в которых дизайнер только развивается. Например, если клиенту нужно три варианта леттеринга, стоит дать 2 варианта на проработку «сильному» и один вариант «развивающемуся» дизайнеру.
Всё, что нужно знать о рекламе в мобильных играх
Аналитический обзор Gameloft: рекламные форматы, портрет аудитории, надёжные бенчмарки.
Совет 2. Не забывайте про обратную связь
Развивайте в команде культуру фидбеков: не оставляйте ни одну задачу без обратной связи. Сделать это качественно не всегда просто. Иногда фидбеком можно ненароком демотивировать дизайнера. В «Логомашине» мы придерживаемся трёх правил обратной связи по задаче.
Правило 1. Не исправлять, а спрашивать. Прежде чем внести свои корректировки, руководитель должен спросить, почему дизайнер сделал именно так.
Правило 2. Не использовать слово «но». Оно автоматически перечёркивает похвалу в первой части фразы.
Правило 3. Не говорить оценками. Качественный фидбек не строится на словах «красиво» и «некрасиво».
Совет 3. Созванивайтесь с командой для обсуждения нерабочих тем
Планёрки по проектам превращаются в нудную рутину. Поскольку важно, чтобы дизайнеры оставались в курсе новых инструментов и трендов, внедрите в рабочий календарь обсуждения новостей дизайна.
Дизайнеры по очереди могут готовить дайджесты новых ребрендингов и обновлений программ. Это решает сразу две задачи. Во-первых, в инфополе дизайна находятся даже те дизайнеры, которые не хотят самостоятельно искать информацию, а во-вторых, такие встречи — хороший инструмент тимбилдинга.
Совет 4. Ищите и расширяйте боттлнеки
Боттлнеки или бутылочные горлышки — это ограничения, которые мешают развиваться творческой команде. В любом проекте всегда есть боттлнек, который ограничивает результат всей работы. Руководитель обязан искать самое узкое «бутылочное горлышко» и эффективно расширять его.
Компания сможет зарабатывать больше, если будет интересоваться рутиной сотрудников. Например, можно попросить тонущего в дедлайнах дизайнера составить список задач, которые отнимают много времени и делегировать их менее загруженному сотруднику.
Совет 5. Общайтесь один на один
Хотя бы раз в месяц созванивайтесь с каждым дизайнером один на один. На общих планёрках сотрудники могут стесняться рассказывать про проблемы и узкие места, которые мешают им развиваться или эффективно работать в команде.
На индивидуальных встречах разбираются новые и старые проекты, успехи и провалы, даются рекомендации по развитию сильных и слабых сторон. Кроме того, созвоны один на один тоже являются инструментом тимбилдинга, как бы странно это не звучало: после них члены команды начинают больше доверять руководителю.
Совет 6. Давайте дизайнерам свободу в принятии решений
Ограничивать творческого человека или ставить его в жёсткие рамки — прямой путь к выгоранию и потере интереса. Вместо того, чтобы решать проблему самостоятельно, лучше спросить мнение дизайнера или задать направление решения. Это позволит специалисту прокачиваться в soft и hard skills.
Чтобы исправить макет, нужно указать на ошибки, нарушающие принципы дизайна, и дать человеку самому решить проблему.
Совет 7. Мотивируйте
У творческих работников деньги редко стоят на первом месте. Большой мотиватор для дизайнера — восхищение профессионалов сферы и начинающих специалистов.
Если, например, сказать команде: «Завтра к нам приедут дизайнеры-студенты и посмотрят, как работают профессионалы», то про уборку на рабочем месте можно не упоминать. Дизайнеры приведут всё в порядок не потому что вы сказали, а потому что хотят произвести хорошее впечатление.
Зная основную мотивацию ваших людей, можно работать через сотрудничество, а не через сопротивление.
Правильный подход к управлению поможет стать руководителем, которого искренне любят, а не критикуют в закрытых чатах. Лояльность руководителю и его отношение к сотрудникам влияют на эффективность всего дизайн-отдела.
Каждая творческая команда индивидуальна: не бойтесь пробовать новые техники, не забывая наши семь советов, и со временем вы найдёте идеальный метод управления творческим коллективом.
Особенности управления творческим коллективом. Задачи менеджера, работающего в креативной среде.
Развитие маркетинга, рекламы, дизайна и других отраслей, где ключевую роль играет креативное звено, поставило перед менеджментом новые вопросы: как управлять творческим коллективом? Как загнать этот хаотический процесс в жесткие рамки заказов, графиков и требований рынка? Как сохранить творческую составляющую при «конвейерной» работе? И, наконец, как грамотно построить взаимоотношения с сотрудником, который не приемлет инструкций, а результат его работы может зависеть от настроения или погоды за окном?
Профессор Стэндфордского университета, автор многочисленных статей по управлению творчеством Роберт Саттон считает, что «традиционные директивные методы не работают там, где есть креативность». Действительно, как показывает практика, особенности творческой работы заставляют по-новому выстраивать и саму систему взаимодействия внутри такого коллектива. Чем отличается управление творческим коллективом от привычных методов управления? Представьте, что вам поручено руководить цехом на заводе, в котором каждый станок обладает своим настроением, эмоциональным состоянием, волей, собственным мнением и видением того, как должна обрабатываться та или иная деталь. Задача не из легких.
От менеджера, работающего в креативной среде, требуется особая гибкость. Он должен уметь направлять исполнителя в нужную сторону, сохраняя атмосферу творчества и взаимопонимания; четко контролировать график выполнения работ, но при этом полностью исключить давление. Наконец, он должен уметь выстроить работу с заказчиком таким образом, чтобы креатору не пришлось работать в режиме цейтнота, что неизменно отражается на результате.
Творческие люди
Необходимость эффективным способом организовать работу штата
Одним из основных аспектов эффективного управления является умение менеджера правильно, доступно, понятно и наиболее полно донести до креатора всю информацию о проекте. И акцент здесь ставится скорее не на объем информации, а на основную идею, суть, посыл, который необходимо донести до потребителя с помощью логотипа, сайта, рекламного текста и т.д.
Бесспорно, залогом успешной организации творческого коллектива является атмосфера взаимопонимания и открытости, где требования со стороны руководителя проекта или арт-директора разумно обоснованы, доработки и переработки оправданы и способствуют совершенствованию конечного «продукта».
Почему в данном случае такая политика не приветствуется? Да потому, что это ваш сотрудник, которого вы сами отобрали, уже положительно оценив его потенциал и способности, и вам с ним работать дальше.
Составление правильных творческих тандемов
Еще одним важным элементом при управлении творческим коллективом является умение составить правильные творческие тандемы. Например, в крупных рекламных агентствах арт-директора, как правило, работают «в соавторстве» с копирайтерами. Можно составить пары «дизайнер-копирайтер», «дизайнер-дизайнер». Главное, чтобы не было паразитизма, чтобы креаторы не гасили потенциал друг друга, а в спорах, если они вдруг возникнут, рождалась истина.
Рассматривая понятие эффективного управления творческим коллективом, психологи рекомендуют обращать внимание на создание творческой атмосферы. Есть агентства, где она немыслима без клубов сигаретного дыма и жарких обсуждений с изрядной долей мата. А есть компании, в которых атмосфера творчества задается эргономичной мебелью и многочисленными плакатами-рисунками-открытками, которые будоражат воображение.
Обстановка важна, поскольку она может способствовать творчеству, а может убивать его на корню: строгий офисный дизайн вряд ли поможет креатору настроится на творческий лад. А вот креативный, уютный и, что немаловажно, законченный интерьер с диванами, офисными батутами и, скажем, уголками «для думанья» создаст идеальные условия для творчества. Однако не стоит забывать: каким бы ни был интерьер, атмосфера, способствующая комфортной и продуктивной работе, устанавливается в коллективе, где налажены хорошие, прозрачные взаимоотношения, как по горизонтали, так и по вертикали.
Особый подход: как эффективно управлять творческими сотрудниками
Проверенные бизнес-лайфхаки от «творческого предпринимателя» Анны Либер
IT-инструменты, которые использует Анна Либер
Творческие люди могут быть как очень эффективными сотрудниками, так и абсолютно бесполезными и даже вредными для бизнес-проекта – всё зависит от того, как ставить им задачи, мотивировать их и контролировать их работу. То есть, к таким людям нужен особенный подход со стороны руководителя. О том, как эффективно управлять творческими людьми, в своей авторской колонке рассказала основатель креативной студии Liberann Анна Либер.
Привлечение талантов в проект – дело одновременно трудное и затратное. Хороший креативный специалист будет стоить дорого, это факт. Но высокая цена ещё не гарантирует того, что сотрудник будет дисциплинирован, ответственен и станет показывать действительно высокие результаты работы. Понимая всю его природу и тонкую душевную организацию (как бы банально это не звучало), нужно уметь грамотно и правильно управлять талантами, особенно, если их в коллективе большинство.
К слову, я сама типичный творческий человек. Проработав долгое время в найме и вращаясь в сфере продаж, в один момент я поняла – желание заниматься творчеством и рядом не стоит с обычной работой по графику. Я поставила на кон абсолютно всё, рискнула и не прогадала – сейчас студии Liberann всего несколько лет, однако нас уже знают, нам доверяют и к нашему мнению прислушиваются.
Изначально и творческой, и организационной работой в студии занималась я сама. Каким-то удивительным образом мне удавалось одновременно расписывать корпоративные подарки, вести социальные сети и заключать договоры с клиентами. Но с ростом компании пришлось нанимать сотрудников, естественно, большинство которых были творческими. Управлять ими невероятно тяжело! И именно на эти и другие возможные камни преткновения я хотела бы обратить внимание руководителей.
Вот здесь самое время вспомнить фразу про то, что художника обидеть может каждый. В отличие от других профессий, например, бухгалтера, программиста или сантехника, творческие люди не поддаются жёсткой и авторитарной системе управления. Для них строгие графики, срочные дедлайны и нечёткие задачи без проявления фантазии – это тупик и дорога в никуда.
Самый оптимальный стиль управления творческими сотрудниками – гуманистический. Руководителю нужно понимать, что творческим сотрудникам нужно поле для работы, где их идеи и предложения выслушиваются и принимаются во внимание.
Относитесь с уважением к хрупкому творческому миру художника, дизайнера или иллюстратора. Чтобы все заказы были сделаны вовремя и с должным качеством, необходимо понимать, что у творческой натуры чуткая душевная организация и обидеть их очень просто. В результате они могут закрыться в себе, утратить веру в свои силы и запороть всю работу.
Бывает, что заказы на работу могут быть сезонными. Например, в прошлом месяце не было работы, зато в следующем месяце ожидается полный завал. Принимайте во внимание, что при большой загрузке творческий человек может начать паниковать и работа никак не будет клеиться. В этом случае вам, как руководителю, ни в коем случае нельзя ставать «в позу» и требовать скорейшей сдачи проекта.
При большой загрузке поддерживайте своих сотрудников, вселяйте в них уверенность и наполняйте позитивом. Как только я вижу, что, к примеру, у моего иллюстратора упадок сил и плохое настроение, она выдохлась и устала, я пытаюсь её отвлечь, поболтать с ней ни о чём, спросить как дела. Интересуйтесь жизнью своих сотрудников вне работы, это даёт невероятный эффект! Человек настолько будет благодарен начальнику за неравнодушие и за проявление заботы, что будет готов работать в разы больше и лучше.
Особенно актуальна данная модель поведения при напряжённой работе. Но не стоит резко «включать» заботливого руководителя, если вы раньше были деспотичным или авторитарным руководителем. Это только насторожит работника и снизит темп его работы.
Не перегибайте, научитесь чувствовать тонкую грань, чтобы человек не «сел на шею» и не «зазвездился». Такая позиция очень сильно влияет на атмосферу во всём коллективе, в итоге работа идёт лучше и качественнее, принося удовольствие всем. А это невероятно важно для креативных работников – получать наслаждение от того, чем ты занимаешься!
К сожалению, раньше я не придавала этому значение и с творческими людьми у меня отношения не складывались. Я была типичным начальником, авторитетным и жёстким. Сейчас я очень ценю труд своих сотрудников не только деньгами, но и хорошим отношением и благодарностью. Помню, как когда-то я выкладывалась по полной, но отдачу от руководителя не получала. В итоге я ушла с этой работы туда, где условия работы были более комфортными. Теперь я делаю всё, чтобы мои сотрудники не напрягались при каждом моём сообщении и не хотели уволиться.
Люди с необычным мышлением не привыкли работать по графику. Очень часто бывает, что дизайнерам гораздо удобнее и продуктивнее трудиться в ночное время, в то время как все остальные спят. Возьмите во внимание личные особенности человека и выстраивайте графики работы, обязательно учитывая эти факторы. Конечно, это потребует большего понимания и терпения от руководителя, но если грамотно всё сделать, то терпение будет вознаграждено с лихвой!
Оградите сотрудников от лишней информации и действий. Давайте им чёткие задания с конкретными дедлайнами. Но не оставляйте всё на последний момент. Если, к примеру, сдать итоговую работу нужно к конкретному числу месяца, пусть всё будет готово за несколько дней до сдачи. Оставляйте пару дней на непредвиденные случаи, которые, к сожалению, у творческих людей бывают часто.
Креативным сотрудникам важны не столько огромные гонорары за работу, сколько нематериальные поощрения и доказательства того, что их труд высоко оценивают. К примеру, за хорошо и вовремя выполненную задачу предлагайте сотрудникам чуть раньше уйти с рабочего места или преподнесите их любимое лакомство в качестве благодарности. Если это семейные сотрудники, у которых есть дети, то можете подарить игрушку для ребёнка или скидку в ресторан для похода на романтический ужин вместе с супругом. Так вы покажете свою заботу о человеке, и он обязательно захочет работать больше и лучше.
Не скупитесь на похвалу. Ещё один секрет – если вы хотите развить в человеке какое-то качестве, например, дисциплинированность, то чаще в разговорах с ним и с другими людьми при нём мягко хвалите его за его дисциплинированность. Но не делайте из этого шоу с обидами и смешками. Если человек каждый раз опаздывает на час, то хвалить прилюдно за дисциплину не стоит. Будет совершенно обратный эффект.
Похвала волшебным образом может повысить самооценку творческого сотрудника и замотивировать его на новые свершения. При этом совсем не обязательно петь часовые дифирамбы, достаточно нескольких слов благодарности, высказанных публично и от души.
Возможность проявить себя и самореализация очень важны для любого человека, который хочет построить успешную карьеру. А вот для нестандартно мыслящего человека – это одна из главных целей и задач всей жизни и творчества.
Создавайте такие условия, когда работник сможет проявить себя и свою фантазию. Интересуйтесь его мнением, если необходима консультация его как специалиста в определённой области. Будьте внимательны к нему и его желаниям. Давайте простор для творчества, для реализации себя.
Если творческого человека не ставить в жёсткие рамки, то он будет стремиться к тому, чтобы внести максимальный вклад в общее дело. И, поверьте, за это он вам будет очень признателен.
О пользе неформального общения между коллегами и руководством и говорить нечего – это понятно всем здравомыслящим топ-менеджерам. Однако для творческих людей простые посиделки в ресторане – это скучное и неинтересное занятие. Их душа требует вдохновения и ярких эмоций! Именно поэтому сейчас очень популярны арт-тимбилдинги, где каждый человек может проявить не только себя, но и навыки работы в коллективе во имя общей цели.
Организовав необычный тимбилдинг для своих сотрудников вы в очередной раз продемонстрируете свою заботу о них, проявите себя как чуткого и внимательного руководителя и сможете сплотить всю команду для работы над общим проектом.
12 советов по управлению творческим коллективом
Творческие работники — особенные. По крайней мере так думают творческие работники. Как бы то ни было, работа с ними предполагает ряд особенностей. Начиная с того, что приходится учитывать особенности характера и мотивации «креативщиков» и заканчивая неизбежными конфликтами в таких коллективах. Кстати, слухи о «склочности» сотрудников творческих профессий не так уж преувеличены. Но обо всем по порядку.
При управлении творческими работниками может возникнуть ряд проблем, решение которых не сводится к стандартным практикам управления персоналом. В чем особенности этой категории сотрудников? Мы побеседовали об этом с экспертами, один из которых — известный психолог Дмитрий Сейнов, президент психологического центра «5 Да!», а другой — эксперт с большим стажем руководства творческими коллективами Илья Сабуров, директор производства компании WebProfy (Kokoc Group).
Есть ли у творческих работников свои особенности с точки зрения мотивации? Чем они отличаются от рабочих, клерков или менеджеров по продажам?
Тут может быть два варианта: либо мотивация интересом решаемой задачи, либо жесткий диктат. Если вы увлекаетесь театром, то наверняка обращали на это внимание: все талантливые режиссеры — например, Любимов, Ефремов — были очень жесткими людьми. Любимов, например, всех держал в ежовых рукавицах. Когда он ставил задачу, он требовал неукоснительного ее выполнения.
Каждый считает себя исключительным, но у творческих людей это носит гипертрофированный характер. С одной стороны, это можно подавить, а с другой — дать им возможность реализовать себя в нужном для вас направлении. Если сотрудник мотивирован интересными задачами, то он работает не за страх, а именно за интерес.
Творческих сотрудников не очень интересует материальная оценка их труда. Они больше нуждаются в нематериальных стимулах — в признании, восхищении, наконец, в фотографии на доске почета (как в советское время).
Творческие работники, безусловно, отличаются от остальных. Сейчас много пишут о мотивации продажников и вообще сотрудников, которые завязаны на выполнении плана. Но работу редакторов и дизайнеров сложно оценить на основе KPI.
Их мотивирует признание, им нужно чувствовать, что талант ценят и достаточно за него платят, а не привязывают вознаграждение к каким-то показателям. У этой категории сотрудников часто случаются творческие кризисы, и если при этом будет страдать еще и доход, они будут расстраиваться и хуже работать.
В частности, многие творческие сотрудники (дизайнеры, арт-директора) черпают вдохновение в туристических поездках, в основном за рубеж. Поэтому если доход не позволяет отправиться в интересное путешествие и они вынуждены отдыхать в городе, то такой «скучный» отпуск не даст необходимых новых впечатлений. А это означает, что не будет вдохновения и, как результат, возможностей для личного и профессионального роста.
Потребность в гарантированном высоком доходе и комфортных условиях труда отличает творческих работников, к примеру, от сейлзов, которым, наоборот, неплохо быть голодными и «бегать» по рынку. При этом, конечно же, важно обеспечить бонусную часть дохода и договориться о прозрачных правилах начисления бонусов — таким образом, творческие коллеги будут замотивированы помогать своим «бегающим» коллегам выполнять план. Просто эти вознаграждения не должны быть существенной частью дохода креативщиков.
Важная часть мотивации — возможность работать с коллегами высокого уровня. Многие начинающие и даже опытные дизайнеры рады трудиться в одной команде со «звездой», и этим пользуются немало раскрученных агентств, существенно снижая расходы на персонал.
Одно дело план, а другое — дедлайны. Необходимость соблюдать их — неотъемлемая часть творческой работы. Как добиться соблюдения сроков?
Когда руководитель выставляет сроки, он должен учитывать, что творчество — не ремесло, когда можно прийти и весь день крутить гайки. Нужно вдохновение, нужны новые идеи. В такой работе неизбежны простои и задержки, сколько бы ресурсов вы на это ни направили. Если собрать в одном месте несколько беременных женщин, ребенок не родится раньше, чем через 9 месяцев. Сроки должны быть реальными.
Отличный способ приблизить выполнение задания — создать две команды и поставить им одну задачу. Кто быстрее сделает, тот и молодец. Главное, чтобы обе команды знали о наличии конкурента. Другой вопрос — насколько это целесообразно с точки зрения использования ресурсов. Но если именно вопрос срока является критичным — этот прием подходит. Соперничество — хороший двигатель творческой работы.
Дедлайны — это больная тема. Творческие работники часто не успевают уложиться в сроки. Держать их в рамках помогают, как ни странно, либо угрозы и запугивания, либо условия, когда нужно справиться с невыполнимой задачей.
И если то что сложные задания «заводят» творческого сотрудника еще легко объяснить — как правило, у талантливого человека большие амбиции и этим можно и нужно пользоваться, то «полезность» использования угроз не так очевидна.
Тем не менее угрозы активно используются топ-менеджерами больших IT-корпораций — к примеру, Билл Гейтс и Стив Джобс могли позволить себе нелестные отзывы о своих творческих сотрудниках, тем самым мотивируя их на высокие результаты.
Правда ли, что творческих работников стесняет и демотивирует корпоративная дисциплина? Можно ли им давать в этом вопросе послабление?
Диктат, о котором я говорил, должен касаться только профессиональной деятельности. Во всем остальном им нужно давать послабление. Например, тот же Любимов многое прощал Высоцкому, в том числе прогулы.
В свое время мы проводили психологический аудит в одной из крупных компаний. Там даже рекламщиков и программистов заставляли ходить в костюмах. По итогам аудита мы сказали директору: «Оставьте их в покое. Пусть приходят, когда захотят и ходят, в чем хотят. А костюмы оставьте тем, кто общается с клиентами». Они прислушались, и вскоре производительность выросла на 35%.
Не нужно заставлять сотрудников приходить на работу в девять и уходить в шесть. Наличие костюма и соблюдение расписания в творчестве не имеет никакого значения. Важен не процесс, а результат. Если у творческих работников загорается в голове какая-то идея, они могут сидеть и работать сутками. А загонять их в официозные рамки бессмысленно.
Например, в Финляндии есть компания, которая занимается программным обеспечением. У них нет графика как такового. Главное, чтобы рабочая неделя была не меньше 42 часов. Сотрудники приходят тогда, когда им удобнее работать, кто-то приходит по ночам.
Необходимость соблюдать корпоративную дисциплину их, естественно, расстраивает. Написать отчет — для креативщика ужас и кошмар. Такая же проблема соблюдение дресс-кода. Именно поэтому в уважающих себя компаниях дизайнеры и арт-директора имеют возможность ходить на работу в удобной одежде. К счастью, в нашей компании нет необходимости соблюдать дресс-код: в выборе одежды все сотрудники руководствуются здравым смыслом и графиком встреч.
Есть мнение, что творческие коллективы очень конфликтны. Правда ли, что скопление «креативщиков» чревато разногласиями? Что их заставляет так себя вести? Как с этим бороться?
Как говорила Раневская, «Театр — это террариум единомышленников». В творческих коллективах каждый считает себя исключительным. Очень трудно подобрать коллектив так, чтобы все были хорошо совместимы психологически. Если кому-то это удалось — хорошо.
Конфликты здесь существуют постоянно. Иногда они протекают в скрытой форме, иногда — выплескиваются на поверхность. Главная причина — конкуренция, зачастую недобросовестная. Если вы почитаете воспоминания балерин, можно найти историю, когда в пуанты насыпают толченное стекло. К этому стоит относиться как к чему-то неизбежному. Лучше использовать эту их особенность в своих целях — например, в той же мотивации.
Талантливые люди склонны к конфликтам между собой — это правда. Нередко случаются и столкновения с руководством. Если творческих сотрудников в компании сравнительно много, они начинают дружить небольшими группами друг против друга. С этой ситуацией не нужно бороться — относитесь к ней как к игре. Иначе можно увязнуть в бесконечных интригах и скандалах.
Есть ли у творческих работников какие-нибудь особенности в восприятии задач? Нужен ли к ним особый подход, когда раздаются поручения?
Творческим работникам нужно давать больше свободы. Чем больше ограничений, тем меньше поле деятельности для творчества. Руководство, как правило, слишком плохо понимает, что из себя представляет творческий процесс, чтобы контролировать его. Иначе ему не были бы нужны такие сотрудники.
Процесс должен находиться на откупе у творческих людей, потому что это и есть их творчество. А вот конечный результат должен быть сформулирован как можно четче.
Стиль постановки задач сильно зависит от конкретного сотрудника. Кому-то можно и нужно предоставить максимальную свободу действий. А кому-то нужно сформулировать все предельно четко, иначе его «унесет» не туда и потом он же будет обижаться на то, что его «правильное» решение не оценили.
Но есть правило, общее для всех креативных работников. Когда у них что-то не получилось и просят это переделать — раз, второй, третий, то уже на втором подходе они работают с гораздо меньшим энтузиазмом, а на третий-четвертый раз не хотят работать вообще. В таком случае проще и правильнее поручить задачу другому специалисту.
Это опять же негативная мотивация: в следующий раз человек сделает все, чтобы ситуация не повторилась — будет задавать больше вопросов, уточнять задание. Ведь он хочет, чтобы в итоге похвалили его, а не того парня.
Важно также ограничивать время на выполнение задачи, чтобы сотрудник не «растекался», а сделал именно то, что необходимо. При этом «лишнее» время, как ни странно, зачастую ухудшает результат.
Что делать, если творческому работнику стало скучно работать в компании? И как можно удержать такого сотрудника, если он решил, что ему нужно развиваться где-нибудь в другом месте?
Вариант 1: если сотруднику стало скучно работать, вы его не удержите. А если и удержите, он не будет работать эффективно. Его нужно увольнять и давать хорошие характеристики. Не исключено, что со временем ему станет скучно и на новом месте, и он вернется к вам.
Вариант 2: если компания работает над несколькими проектами, скажем, над анализом бизнес-процессов нескольких клиентов, работника можно перевести на другой проект.
Вариант 3: предложите ему то, чем ему заниматься не скучно. Возможно, на новом участке он придумает что-то новое, что потом тоже можно будет продавать.
Есть только один выход: расширить поле его деятельности и дать новые задачи, которые он до этого не решал. Такая возможность есть практически всегда.