Как управлять отделом логистики

Как управлять отделом логистики

Система управления товародвижением призвана обеспечить желаемый уровень обслуживания с минимальными общими затратами. При этом управление реализует конкретные целевые установки предприятий, производящих продукцию. Такими установками могут быть, например, обеспечение поставки продукции в нужный срок с наименьшими затратами, поддержание необходимого уровня обслуживания. Управление в этом случае в значительной степени направлено на координацию деятельности всех подразделений, занятых деятельностью по производству и сбыту продукции.

В организации товародвижения участвуют службы маркетинга и снабжения, производственные подразделения, транспорт, складское хозяйство, служба сбыта. В работе этих подразделений возникают рассогласования и противоречия. Задача системы управления состоит в принятии решений, обеспечивающих сглаживание противоречий и оптимизацию процесса товародвижения. Управление логистикой реализуется через систему функций управления.

Функции логистического управления

В ходе реализации функции планирования и координации составляются планы и графики движения материальных потоков, осуществляется увязка локальных планов подразделений, разрабатываются цели управления и формируются критерии оценки их достижения, координируется работа всех подразделений предприятия по выполнению намеченных планов и графиков.

В процессе регулирования осуществляется наблюдение за движением материальных потоков, при возникновении отклонений от планов и графиков принимаются меры по их устранению, производится увязка действий всех подразделений, отвечающих за движение материальных потоков, разрабатываются меры по ликвидации возникающих нарушений.

При реализации функции контроля осуществляется оценка уровня обеспеченности производства материалами и эффективности их использования, анализируются затраты, связанные с товародвижением, организуется выработка решений по повышению эффективности логистического управления.

3.2.2. Механизм управления материальными потоками

Организационные структуры системы управления

Управление материальными потоками на предприятиях реализуется на основе формирования и обеспечения функционирования специальных организационных структур.

Координацию работы всех указанных выше подразделений могут осуществить управленческие структуры двух типов.

В практике имеют место и другие варианты структуры аппарата управления предприятием, обусловленные требованиями конкретной обстановки. За рубежом все больше фирм учреждают у себя постоянные комитеты, в состав которых входят управляющие, ответственные за разные аспекты деятельности по организации товародвижения. Комитеты выполняют координационные функции. Некоторые фирмы вводят должность вице-президента по товародвижению, другие создают матричные механизмы, основанные на двойном подчинении подразделений, от которых зависит эффективное управление материальными потоками.

Функции отдела логистики на предприятии

В структуре отдела логистики должны быть выделены звенья (бюро, группы), отвечающие за те или иные функции управления: составление прогнозов и планов, регулирование и контроль, проектирование и развитие системы логистики, оперативное управление и координация и др.

Принятая на предприятиях России структура системы управления логистикой создавалась с ориентацией на жестко централизованное плановое управление. На предприятиях получили преимущественное развитие технические и производственные службы в ущерб службам сбыта и финансов. В структуре системы управления предприятиями не выделяются подразделения, выполняющие функции координации логистических процессов, осуществляемых на предприятиях. Не сбалансированы функции и границы деятельности подразделений, занятых реализацией логистических функций.

Совершенствование системы управления материальными потоками

В современных условиях можно выделить три направления совершенствования действующей системы управления материальными потоками.

Первое – усиление взаимодействия различных функциональных звеньев за счет улучшения использования экономических механизмов.

Второе – достижение необходимого уровня координации через организационные преобразования в структуре управления предприятием.

Третье – совершенствование управления материальными потоками на основе использования ЭВМ и специализированных информационных систем, таких, как система планирования потребности в материалах или система планирования и управления материалами.

Вопросы для повторения

© ФГОУ ВПО Красноярский государственный аграрный университет

Источник

Как управлять отделом логистики

Система управления товародвижением призвана обеспечить желаемый уровень обслуживания с минимальными общими затратами. При этом управление реализует конкретные целевые установки предприятий, производящих продукцию. Такими установками могут быть, например, обеспечение поставки продукции в нужный срок с наименьшими затратами, поддержание необходимого уровня обслуживания. Управление в этом случае в значительной степени направлено на координацию деятельности всех подразделений, занятых деятельностью по производству и сбыту продукции.

В организации товародвижения участвуют службы маркетинга и снабжения, производственные подразделения, транспорт, складское хозяйство, служба сбыта. В работе этих подразделений возникают рассогласования и противоречия. Задача системы управления состоит в принятии решений, обеспечивающих сглаживание противоречий и оптимизацию процесса товародвижения. Управление логистикой реализуется через систему функций управления.

Функции логистического управления

В ходе реализации функции планирования и координации составляются планы и графики движения материальных потоков, осуществляется увязка локальных планов подразделений, разрабатываются цели управления и формируются критерии оценки их достижения, координируется работа всех подразделений предприятия по выполнению намеченных планов и графиков.

В процессе регулирования осуществляется наблюдение за движением материальных потоков, при возникновении отклонений от планов и графиков принимаются меры по их устранению, производится увязка действий всех подразделений, отвечающих за движение материальных потоков, разрабатываются меры по ликвидации возникающих нарушений.

При реализации функции контроля осуществляется оценка уровня обеспеченности производства материалами и эффективности их использования, анализируются затраты, связанные с товародвижением, организуется выработка решений по повышению эффективности логистического управления.

3.2.2. Механизм управления материальными потоками

Организационные структуры системы управления

Управление материальными потоками на предприятиях реализуется на основе формирования и обеспечения функционирования специальных организационных структур.

Координацию работы всех указанных выше подразделений могут осуществить управленческие структуры двух типов.

В практике имеют место и другие варианты структуры аппарата управления предприятием, обусловленные требованиями конкретной обстановки. За рубежом все больше фирм учреждают у себя постоянные комитеты, в состав которых входят управляющие, ответственные за разные аспекты деятельности по организации товародвижения. Комитеты выполняют координационные функции. Некоторые фирмы вводят должность вице-президента по товародвижению, другие создают матричные механизмы, основанные на двойном подчинении подразделений, от которых зависит эффективное управление материальными потоками.

Функции отдела логистики на предприятии

В структуре отдела логистики должны быть выделены звенья (бюро, группы), отвечающие за те или иные функции управления: составление прогнозов и планов, регулирование и контроль, проектирование и развитие системы логистики, оперативное управление и координация и др.

Принятая на предприятиях России структура системы управления логистикой создавалась с ориентацией на жестко централизованное плановое управление. На предприятиях получили преимущественное развитие технические и производственные службы в ущерб службам сбыта и финансов. В структуре системы управления предприятиями не выделяются подразделения, выполняющие функции координации логистических процессов, осуществляемых на предприятиях. Не сбалансированы функции и границы деятельности подразделений, занятых реализацией логистических функций.

Совершенствование системы управления материальными потоками

В современных условиях можно выделить три направления совершенствования действующей системы управления материальными потоками.

Первое – усиление взаимодействия различных функциональных звеньев за счет улучшения использования экономических механизмов.

Второе – достижение необходимого уровня координации через организационные преобразования в структуре управления предприятием.

Третье – совершенствование управления материальными потоками на основе использования ЭВМ и специализированных информационных систем, таких, как система планирования потребности в материалах или система планирования и управления материалами.

Вопросы для повторения

© ФГОУ ВПО Красноярский государственный аграрный университет

Источник

Что входит в должностную инструкцию разных логистов? Обязанности диспетчера, аналитика и иных менеджеров

Должностная инструкция логиста – это документ, регламентирующий трудовые взаимоотношения. Он определяет требования к образованию работника, его опыту, права и виды обязанностей, его функциональные обязанности, а так же порядок занятия и освобождения от должности.

Должностная инструкция имеет статус локального документа, так как в трудовом договоре, заключаемом с сотрудником при вступлении в должность, прописываются основные направления деятельности и полномочия. Однако этот нормативный документ помогает решить ряд задач: разграничить зону ответственности по смежным должностям и оградиться от спорных ситуаций при выполнении тех или иных задач.

Профстандарт 40.049

Должностная инструкция менеджера по логистике опирается на профессиональный стандарт 40.049. Этот свод документов применяется для управления персоналом при формировании кадровой политики. Согласно этому стандарту, код квалификации — 40.049 Специалист по логистике на транспорте. Где:

Кто должен разрабатывать ДИ менеджера на предприятии?

Должностные инструкции для логиста разрабатывает руководитель подразделения. Это может быть директор отдела грузоперевозок. Также к формированию документа могут быть привлечены следующие сотрудники:

Утверждается документ генеральным директором организации.

Правила оформления

Напрямую закон никак не регулирует структуру должностной инструкции. Однако существует ГОСТ Р 7.0.97-2016, утверждённый Приказом Росстандарта от 08.12.2016 N 2004-ст. Этот документ регламентирует создание унифицированных форм кадровой документации.

Общие положения

Обязанности

Права

Менеджер по логистике имеет право:

Ответственность

Менеджер по логистике несёт ответственность за:

Особенности ДИ

Рассмотрим особенности ДИ в соответствии с занимаемой должностью.

Диспетчер-логист

В обязанности диспетчера-логиста входит:

Начальник отдела логистики

Руководящая должность подразумевает большую зону ответственности. В обязанности начальника отдела входит:

Менеджер транспортной компании

Менеджер транспортной компании является по сути посредником между заказчиком и клиентом. В его обязанности входит:

Аналитик

В обязанности логиста-аналитика входит принятие решений по оптимизации товарооборота:

Должностная инструкция для каждой отдельной должности имеет свои особенности. Этот документ помогает разграничить зону ответственности среди сотрудников подразделения логистики, что позволяет оптимизировать работу структуры.

Источник

Основы организации отдела логистики Мария Канаева

Стратегическое планирование № 8 август 2007

Мария Канаева
Начальник отдела логистики Lanxess АО \»Байер\»

Основы организации отдела логистики

Прежде всего следует обратить внимание на неуместность попыток скопировать оргструктуру аналогичного отдела материнской компании, поскольку перед отделами логистики российского филиала и самой западной компании стоят разные задачи. Разберем их.

Западная компания выступает в роли экспортера, во многих случаях является также и производителем. При этом очень редко западная компания работает исключительно на экспорт в Российскую Федерацию. Чаще всего поставки производятся как минимум в страны СНГ и Восточной Европы. Если же речь идет о крупном концерне, то цепочки поставок охватывают весь мир.

Структура работы логистического департамента выстраивается в соответствии со стоящими задачами. Это может обусловить наличие в органиграмме головной компании подразделения, занимающегося производственной логистикой, а также распределение труда логистов «по странам», так как специфика пакета документов, требований к транспорту и пр. чаще всего определяется не столько характеристиками продукта, сколько требованиями законодательства той или иной страны.

Процесс таможенного оформления не занимает в логистической цепи европейской компании такого места, которое отводится ему в России. Исходя из этого ориентироваться на европейскую схему нельзя. Во всяком случае при формировании группы, ответственной за таможенное оформление. С другой стороны, на российский отдел логистики не возложена задача подтверждения факта вывоза товара за пределы ЕС для получения права на освобождение от уплаты НДС. А для многих европейских поставщиков эта проблема является достаточно острой, поэтому для ее решения очень часто выделяется отдельная группа сотрудников.

Большая часть российских импортеров предпочитает забирать груз в Европе на условиях самовывоза, что освобождает европейских коллег от необходимости прорабатывать транспортную составляющую по российскому направлению. Если нет потребности, нет и подразделения. Однако его отсутствие в материнской компании автоматически означает, что в «дочке» должны иметься сотрудники, которые возьмут на себя заботы о выборе транспортного партнера, транспортировке, оформлении необходимых для вывоза с территории ЕС документов, мониторинге поставок и пр.

В Европе уже давно появились и хорошо зарекомендовали себя компании, специализирующиеся на логистике химрынка (так же как и других специфических отраслей), поэтому европейские коллеги могут отдать складскую и транспортную логистику на аутсорсинг надежному партнеру. Передача части функций на аутсорсинг находит отражение и в структуре отдела. Дочерние же фирмы в России не всегда имеют возможность передать часть направлений логистическим операторам.

Современная стадия развития рынка логистических услуг в нашей стране позволяет с успехом использовать стандартный пакет услуг, в то время как передача работы со специфическим товаром на аутсорсинг не представляется возможным. Это заставляет компанию держать в штате не только сотрудников, ответственных за складское хозяйство или транспортное обеспечение, но и персонал, занимающийся курированием строительства складов. Во многих случаях эти обязанности возлагаются на департамент логистики.

Логистические технологии, используемые европейскими партнерами, не всегда находят применение в России. Дело тут и в необъятных просторах нашей Родины, и в инфраструктуре, и в наличии складов в близком доступе, позволяющих использование технологии «ложный JIT». Различия в законодательной базе, касающиеся как таможенного оформления, так и правил ведения документооборота, налогового и бухгалтерского учета, также не позволяют слепо копировать методы организации работы западных коллег.

С одной стороны, создание отдела логистики с нуля – трудная задача. С другой – работа с нуля позволяет сразу выстроить логистическую систему, четко прописать функции и обязанности, набрать адекватную команду и не затрачивать время и силы на борьбу с «устоявшимися традициями», нерациональным распределением обязанностей и полномочий, а также привычными, но уже не оптимальными логистическими схемами.

Шаг 1. Карта логистического набора функций

Начать работу над созданием нового отдела нужно с детального описания набора логистических функций. Для этого необходимо проделать работу в двух направлениях. Во-первых, выстроить на бумаге и подробно расписать ту часть цепочки поставок, которая будет находиться в ведении российского отдела логистики. Детализированное описание цепочки поставок позволяет заранее увидеть, какие логистические компетенции потребуются от создаваемого отдела, где и какие могут возникнуть узкие места, где есть потребность в сильных логистических кадрах, а где можно обойтись без высококвалифицированного персонала.

Вторая часть работы над задачами отдела заключается в том, чтобы рассмотреть ту часть цепочки поставок, которая лежит в зоне ответственности иностранных коллег. Здесь необходимо выделить моменты, которые задаются (например, размещение заказа) или контролируются (сроки готовности заказа, проверка транспортных документов) российской стороной. Соответственно эти моменты также учитываются при построении органиграммы отдела логистики, так как требуют наличия в штате ответственных сотрудников.

Шаг 2. Что отдать на аутсорсинг?

Следующим шагом является определение тех логистических функций, находящихся в компетенции российского филиала, которые имеет смысл отдать на аутсорсинг. Чаще всего на аутсорсинг отдают транспортную логистику, таможенное оформление и складское хозяйство. Передача логистических функций «на сторону» вовсе не означает, что они уже не находят никакого отражения в органиграмме самого отдела. Как минимум должно оставаться одно контактное лицо (координатор), которое обеспечивает непрерывность информационного потока между компанией и логистическим партнером, следит за надлежащим выполнением договора, а при необходимости занимается поиском нового или дополнительного партнера.

Спецификой построения отдела логистики в дочерней компании является необходимость соблюдения корпоративных стандартов. Бывает, что штаб-квартирой решается, какие именно функции необходимо передавать на аутсорсинг. Если же право определять, что можно отдать, а что нет, передано российскому филиалу, то здесь возможны ограничения в связи с требованиями, предъявляемыми логистическим партнером в соответствии с корпоративным стандартом. Очень многие западные компании настаивают, например, на том, чтобы их логистические партнеры имели сертификат ISO.

Шаг 3. Модель вашего отдела

Далее следует определить модель, наиболее подходящую именно для вашего отдела. Предпочтительнее ли для компании, чтобы разделение шло по логистическим функциям, по региональным направлениям (когда один сотрудник ведет группу клиентов в определенном регионе «от и до») либо по группе продуктов и пр. Если решение принимается в пользу смешанного варианта, когда определенные логистические функции для всей компании передаются в руки одного человека (одной группы) для достижения синергетического эффекта, а другие разделяются по региональному признаку и т. д., то выделяют те логистические модели, для которых оптимальна централизация.

Одновременно с этим разрабатывается система оценки эффективности деятельности будущего отдела, система контрольных показателей и критерии, по которым они будут оцениваться. Разработанная система оценки деятельности позволит также частично определить моменты ответственности персонала.

Завершив этот этап подготовки, мы получим эскиз будущего отдела. Готовый эскиз показывает, в каких именно специалистах от логистики возникает потребность (специалист по закупкам, таможенному оформлению). На этом этапе очень важно составить должностные инструкции.

Шаг 4. Полномочия и зоны ответственности

Занимаясь составлением должностных инструкций и обязанностей, полезно мысленно представить прохождение виртуальной партии товара по всей логистической цепочке и спрогнозировать, какие действия от каких сотрудников потребуются на каждом этапе. При этом необходимо рассматривать прохождение партии товара не только в парадигме действий будущего отдела, но и во взаимосвязи с деятельностью других отделов (бухгалтерии, отдела продаж, склада, Customer Service), сотрудничеством с логистическими партнерами, третьими организациями, клиентами, а также госорганами.

Нужно также помнить и о том, что российский отдел логистики должен вписаться в логистическую систему, установленную штаб-квартирой. Все вышеперечисленное облегчает определение списка обязанностей. Прикинув, какие затруднения могут возникнуть на пути нашей партии товара, мы частично определяемся с тем, какими полномочиями должны обладать наши сотрудники, чтобы иметь возможность оперативно разрешить возникшие проблемы.

Очертив круг возможных затруднений и приняв во внимание разработанную систему оценки эффективности, создатели отдела логистики получают возможность достаточно четко прописать зоны ответственности каждого сотрудника.

Шаг 5. Система обязанностей и подчинения

Помимо четко прописанных обязанностей, полномочий и зон ответственности, для каждой из групп отдела логистики в целом и каждого специалиста в частности должностная инструкция должна содержать информацию о том, кто кому подчиняется на дисциплинарном и функциональном уровне, а также определять взаимосвязи с подразделениями штаб-квартиры. Кроме того, уже на этапе составления инструкции определяется порядок замен. Делается это для того, чтобы работа всего отдела не оказалась под угрозой срыва из-за внезапной болезни или ухода в отпуск одного из сотрудников. Прописать систему замен необходимо на нескольких уровнях, то есть не только определить, кто производит замену сотрудника в его отсутствии, но и предусмотреть возможность отсутствия на месте самого заменяющего.
Шаг 6. Отношения с другими подразделениями

Не стоит ограничиваться только четким прописыванием полномочий и обязанностей в рамках создающегося отдела. Набор функций, выполняемых логистами, следует вписать в систему всего российского филиала, перекинув «информационные мостики» в смежные отделы. Для иностранной фирмы это особенно актуально, так как деятельность отделов регламентируется не только российским законодательством, но и корпоративным стандартом. Поэтому еще на этапе создания отдела логистики необходимо определиться с правами и обязанностями различных подразделений компании по отношению друг к другу. Лучше всего сразу закрепить в письменном виде, что отдел логистики вправе ожидать от бухгалтерии, от юридического отдела и какие обязательства он сам несет перед ними. Это касается как информационного потока и распределения обязанностей (кто, например, оформляет ПС в банке), так и документооборота.

Выстроив на бумаге примерную схему будущего отдела и написав соответствующие инструкции, приступаем к набору персонала. Здесь можно пойти двумя путями: предоставив главам подразделений или групп полномочия по подбору следующего звена персонала либо самостоятельно набрать всех логистических сотрудников. Многое тут зависит и от корпоративных стандартов, и от того, насколько повезло при подборе менеджеров среднего звена, а также от ситуации на рынке труда. Следует быть готовым к тому, что набрать персонал, который полностью будет отвечать вашим ожиданиям и соответствовать требованиям, прописанным в инструкциях, сразу не удастся.

Не следует рассматривать подготовленные инструкции и штатное расписание как догму, отступление от которой невозможно. Иногда на этапе подбора персонала к вам может прийти специалист, который не слишком вписывается в имеющуюся схему. Но его опыт и профессионализм могут настолько пригодиться в новом отделе, что имеет смысл сделать некоторое отступление от плана и, быть может, подкорректировать органиграмму. Часты случаи, когда, проведя ряд собеседований с соискателями, оценив реальные предложения на рынке труда, выслушав мнения и кандидатов, и кадровых агентств, компании отступают от первоначальной схемы.

Таким образом, можно сравнить этап подбора персонала с этапом экспертной оценки существующего плана. Не стоит игнорировать мнение специалистов со стороны, даже если вы не планируете заключать с ними в дальнейшем трудовое соглашение. Во-первых, их мнение может быть продиктовано имеющимся опытом, в том числе и опытом по организации аналогичных отделов – быть может, не на уровне создателя, но хотя бы на уровне участника. Кроме того, взгляд постороннего человека, как правило, является свежим, «незамыленным», поэтому он может заметить то, что ускользнуло от глаз сотрудников компании.

Основные требования к персоналу

Первоочередным требованием к персоналу является знание языка. Как правило, достаточным условием является английский на хорошем уровне. Тем более что все больше иностранных концернов объявляют английский корпоративным языком и призывают к ведению документооборота именно на нем. Однако опыт показывает, что если штаб-квартира расположена не в англоговорящей стране, то переход на англоязычный документооборот дается с большим трудом именно представителям штаб-квартиры, а не российского филиала.

Часть документации может все еще оформляться на языке страны, где расположена штаб-квартира. Кроме того, крупные иностранные корпорации могут сами заниматься закупкой транспортных услуг для обеспечения доставки груза. Очень часто также и транспортные компании расположены в стране продавца, то есть английский язык не является родным и для представителей транспортников.

Тот факт, что язык общения не является родным для всех участников логистического процесса, существенно затрудняет коммуникацию между ними, что может привести к плачевным последствиям. Специалисты по логистике со знанием двух языков являются непозволительной роскошью для любой компании. Тем не менее стоит позаботиться о том, чтобы в рамках подразделения отдела был как минимум один специалист, способный изъясняться на языке той страны, где находится головная компания.

Вторым аспектом, который следует учитывать при подборе персонала, является определенная «дикость» логистического рынка в России. К сожалению, для многих российских компаний является нормой несоблюдение законодательства, требований к ведению документооборота и пр. Наивно полагать, что грешат этим только небольшие отечественные фирмы. Даже реномированные экспедиторские компании могут совершенно спокойно прислать к клиенту транспорт без каких-либо документов, даже без банальной доверенности. Для удешевления перевозки груз может быть отправлен через знакомого перевозчика безо взяких документов вообще, а расплачиваться с ним будут из кармана в карман.

Многие логисты, работающие в российских компаниях, в том числе и связанных с ВЭД, иной раз всерьез полагают, что жить и работать по законам невозможно. Для них в порядке вещей запустить товар по «серой» схеме, «нарисовать» сертификат, выставить счет на одну компанию, а отгрузить товар другой.

Естественно, что с точки зрения законности и правильности документооборота такие действия недопустимы в любой компании, но в случае с иностранной фирмой они недопустимы вдвойне по следующим причинам.

1. Иностранная компания проверяется не только отечественными аудиторскими компаниями и госструктурами. В них существует довольно жесткая система внутреннего аудита. Поэтому то, на что за определенную мзду закроют глаза налоговики и аудиторы, может неожиданно всплыть при внутреннем аудите и обернуться серьезными неприятностями для всех сотрудников компании.

2. Иностранная компания дорожит своей репутацией, и одним из приоритетов ее работы в стране является неукоснительное соблюдение местного законодательства. Никто не хочет наблюдать за падением своих акций по всему миру из-за сертификатов, «нарисованных» где-то в России. Иногда проще распустить весь штат представительства и набрать персонал заново, чем проводить воспитательные беседы.

3. Госорганы также с большим вниманием относятся к деятельности иностранных компаний в России, чем к работе российских. Грубое нарушение законов может привести к тому, что представительство или ее иностранное руководство потеряет аккредитацию.

Проще говоря, не стоит принимать в дочернюю компанию иностранной фирмы человека, занимавшегося, допустим, снабжением палаток на Черкизовском рынке. И вовсе не из снобизма, а потому, что у такого специалиста уже сформировалось свое представление о правилах ведения бизнеса, изменить которое даже при наличии большого желания с его стороны будет крайне трудно.

Совершенствуем на практике

Организация отдела логистики в дочерней компании иностранного концерна, кроме определенных неудобств и сложностей, имеет и ряд преимуществ. Во-первых, начало организации отдела уже положено, в материнской компании имеется схема поставки, которую можно взять за основу и внести в нее коррективы с учетом особенностей российского законодательства и потребностей российского получателя. Откорректированная и расписанная по шагам схема поставки покажет, какие подразделения необходимы в будущем отделе логистики, какие функции за ними будут закреплены.

Работая над созданием отдела логистики, стоит учесть и тот факт, что отдел не является замкнутой системой. На него возлагается задача по достижению компромисса, то есть: координация работы различных департаментов и поиск оптимального для всех подразделений решения той или иной проблемы.

После того как основной этап работы над созданием отдела будет сделан, можно начинать работу. Однако не следует ожидать, что все пойдет «как по рельсам». Следующий год придется потратить на обкатку разработанной схемы, найти ее слабые места – те моменты, которые не могли быть учтены на этапе разработки проекта. Практика подскажет более интересные логистические решения, а также укажет на целесообразность перераспределения ряда функций. Поэтому стоит внимательно присмотреться, насколько удобно сотрудникам выполнять возложенные на них задачи.

Тот факт, что большинство сотрудников данного отдела являются на фирме людьми новыми, способствует повышению их мотивации, причем общей. Желательно превратить за этот год сотрудников нового отдела в сплоченную команду, ориентированную на совместный результат и идущую к общей цели. Если не удалось создать команду изначально, то сделать это в дальнейшем будет гораздо труднее. Между тем логистика является одним из тех направлений, в которых командный настрой играет очень большую роль.

С особым вниманием отнеситесь к оценке эффективности деятельности нового отдела. Но помимо сравнений контрольных показателей, следует ориентироваться на общее впечатление от работы, насколько легко дается достижение этих показателей. Является ли каждая поставка авралом или за короткое время сотрудникам удалось довести стандартные логистические операции до автоматизма, насколько форс-мажор выбивает отдел из колеи, как легко работники справляются с нестандартными задачами. Если по всем вышеперечисленным показателям результаты отвечают требованиям, переносите акцент на оптимизацию самих логистических процессов, совершенствование цепочки поставок

https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/55640/

дата: 00.00.0000 00:00:00 просмотров: 3194

Источник