Как управлять футбольным клубом
Как управлять футбольным клубом? Часть 1. Оперативное управление
В течение декабря на SportsPro выходят инсайдерские материалы о том, как нужно руководить футбольным клубом. В каждой части бывший CEO футбольного клуба «Рома» и «Ванкувер Уайткэпс» Марк Пэннс рассказывает о том, как должен функционировать элитный клуб. Блогу настолько понравились материалы, что мы решили их перевести. Ознакомиться с первой частью в оригинале вы можете здесь.
В первой части (всего будет четыре) бывший руководитель футбольного клуба «Рома» и нынешний руководитель «Ванкувер Уайткэпс» Марк Пэннс дает практическое руководство по управлению элитным футбольным клубом. Сперва он объясняет, почему при построении долгосрочной стратегии важна последовательность на всех уровнях оперативного управления.
Начнем с самой привлекательной части
Многих управляющих/инвесторов может развеселить данный факт. Они расскажут вам о том, как успешно они занимаются основным бизнесом, расскажут, что они планируют покупать игроков за небольшие деньги и затем их продавать за большие, выигрывать титулы и кубки, параллельно увеличивая клубное наследие и развивая бренд по всему миру. Затем, используя непонятные критерии и интуицию, они назначат тренера, дадут ему возможность собрать команду, играть в тот стиль игры, который он предпочитает и набрать тот штаб, который ему нужен.
Определять успех реалистично
Количество очков, которые набирал чемпион в топ-5 футбольных лиг (с 1999/20 до 2019/20)
В топ-5 Европейских лиг за последние 20 лет большинство титулов было выиграно с 84 и меньшим количеством очков и, приблизительно, треть всех титулов (30%) была выиграна с 60-70 очками. Неожиданные повороты происходят на самом деле чаще, чем мы думаем («Лестер» набрал 81 очко для победы в АПЛ в 2016 году). Управлять клубом так, чтобы он набирал в среднем 65-84 очка за сезон, вполне выполнимая задача.
История показывает, что клуб, который регулярно набирает такое количество очков, может выиграть титул, скажем раз в 10 лет. Разумеется, нет гарантии, но спросите себя, если ваш клуб за последние 30 лет выиграл 3 титула, играет регулярно в еврокубках, будет ли это считаться успехом? Безусловно, да. Ключ к достижению таких успехов — это выстраивание правильного оперативного управления, где есть конкуренция в команде и четкий бюджет, способный пережить изменение в управлении клубом и текучку игроков. Но как этого достичь?
Определить клубную идентичность и стиль игры
Высоких достижений добиваются лишь тогда, когда прослеживается последовательность в действиях. Существует большое количество стилей игры, которые клуб адаптирует под себя, а также множество изменений, которые делает тренер, исходя из своего виденья футбола и возможностей команды. Это фундаментально неверный подход. Клуб должен иметь определенный стиль игры и развивать игроков, исходя из этого принципа. Не так давно «Барселона» доминировала, играя постоянно через владения мячом. В последнее время «Ливерпуль», «Манчестер Сити» и «Бавария» применяют прессинг, интенсивный футбол, выигрывая титулы. Атака, терпение и прессинг, контратака – наличие собственной философии привлекает тех тренеров и игроков, которые ее разделяют.
Так как футбол постоянно меняется и развивается, умение клуба распознать тренды и затем интегрировать их в собственный стиль игры – это ключ к тому, чтобы оставаться конкурентоспособным. Например, когда высокая интенсивность игры и прессинг стали трендами, вырос спрос на игроков, которые могут играть на разных позициях. Тренерам тоже нужно дать возможность для экспериментов, чтобы внедрить их собственное виденье игры в тот стиль, которому придерживается команда.
Конечно, предпочитая игроков, способных закрыть сразу несколько позиций, клуб может себе позволить не фокусироваться на каком-то одном техническом подходе. Благодаря этому новый тренер сможет реализовывать свои идеи, при этом клуб не потеряет свою идентичность на поле. Когда клуб выбрал стиль игры, все следующие решения могут уже строиться, исходя из игровой концепции. Подбор персонала, игроков, методик тренировок – все эти решения должны быть связаны с той философией, которой придерживается клуб. Перед тем, как перейдем к этим решениям, давайте сфокусируемся на процессе их принятия.
Важность клубной иерархии
Эффективность управления клубом напрямую зависит от иерархии, которая выстроена в клубе. Многие до сих пор предают мало значению этому факту. Раньше всем в футболе управлял один человек. Это работает, когда в клубе есть тренер, ассистент тренера, пресс-секретарь и физиотерапевт. Сейчас в оперативную группу входит: скаутинг, аналитика, менеджмент академии, отдел кадров и многие другие функции.
Простой вопрос, почему тренер главной команды должен заниматься вещами, не связанными напрямую с игрой первой команды? «Если мы только на минутку представим», – говорит Чарльз Гоулд, основатель компании RentexoIntelligence, которая является лидером в сфере аналитики и консалтинга ведущих европейских футбольных клубов, «что основной задачей тренера должно быть развитие игроков и результаты игр, как и почему он или она должны заниматься еще чем-то, помимо основных обязанностей?»
Генеральный директор отвечает в клубе за построение и поддержание конкурентоспособности клуба на долгие годы, покупку и продажу игроков, стратегию развития молодых игроков в академии и их переход в основную команду. Тренер, в первую очередь, отвечает за результат матчей. Цели обоих схожи, но если более детально погрузиться в задачи каждого, то можно усмотреть конфликт интересов, так как тренер часто готов пожертвовать долгосрочными целями клуба в пользу победы в следующем матче (что понятно, так как он хочет сохранить работу).
По моему опыту, тренер часто докладывает владельцу напрямую, вместо того чтобы общаться с генеральным директором, что создает конфликт, в следствие которого страдает выступление команды. Владелец чаще всего хочет иметь хороший контакт с тренером, так как тот постоянно находиться с командой. Все это правильно. Владелец и тренер могут и должны иметь хорошие отношения. Главное, тренер не должен забывать, что он отчитывается именно перед генеральным/спортивным директором. Для того, чтобы футбольная команда добивалась успеха, она должна функционировать как единое целое с лидером во главе, который сфокусирован на реализации долгосрочной стратегии.
Назначения
Выбрав стиль игры и правильно выстроив иерархию в клубе, владелец может нанимать людей. Например, cпортивные/генеральные директора, которые уже работали в футбольных клубах, играющих в тот же стиль игры, которому придерживается команда, должны быть в шорт-листе. Таким же образом должен происходить поиск тренеров. Кроме того, нужно подбирать тех специалистов, которые хотят заниматься только тренировочным процессом. Данный подход делает процесс выбора подходящих людей более прозрачным и минимизирует «культ личности», который часто превалирует в поисках нового тренера.
Покупка игроков – это большой труд
В нашем глобальном мире умение подписать перспективных местных или зарубежных игроков (создать материальную ценность команды) — это результат длинных переговоров и тщательного анализа. Процесс отбора становиться более эффективным, если внимание акцентируется на игроках, чьи футбольные качества соответствуют стилю игры, к которому стремиться клуб.
Кроме того, уровень навыков (физические данные, футбольный IQ) игрока, которого вы хотите приобрести, должен соответствовать тому уровню тренировок, который принят в клубе. Это позволит игроку дальше развивать свои игровые качества. Переговоры, которые клуб проводит после отбора подходящих кандидатов, проходят в топ-клубах примерно по одному и тому же сценарию: «Вот почему ваш (игрок) должен играть за нас; вот почему вы (клуб) должны продать игрока Xза цену Y».
Аналитику можно использовать только в качестве фильтра для оценки потенциальных новичков
Самое эффективное применение аналитики при просмотре новых игроков – использование ее в качестве фильтра, который позволяет с помощью данных анализировать местный и зарубежный рынок (во время сезона аналитика играет и другие роли, давайте не будем путать цели и задачи). «Оценка игрока состоит из 3 частей», – объясняет Гоулд. « Количественная оценка игры во время матчей, качественная оценка всей карьеры футболиста, а также характер игрока ». Все это в начале происходит удаленно, затем уже финальная оценка, переговоры с самим игроком.
В идеале этот этап должен происходить во время домашних игр той команды, за которую в данный момент выступает игрок. Таким образом, генеральный/спортивный директор может обсудить игрока с людьми, находящимися вокруг клуба, узнать о его темпераменте, характере и получить нужные инсайды. «В то время, как основные аналитические компании фокусируются на продукте, который производят футболисты (их вклад в игру команды), более продвинутые клубы уделяют также много времени личным качествам игроков», – говорит Гоулд.
Если вы фокусируетесь только на результате, какую игру должен показывать игрок, вы забываете о личности игрока. Если вы можете понять футболистов (кто эти игроки, откуда они, с какими тренерами уже работали, cкакими игроками могут показывать свой лучший футбол, почему игроки с определенными физическими или техническими данными появляются в определённом регионе или клубе), то это может привести к совершенно иным результатам, по сравнению с тем, когда вы только уделяете внимание игровым качествам.
«Клубы и компании, которые фокусируются на статистике, не уделяя внимания полной картине, которая включает в себя также особенности каждого игрока, упускают очевидные вещи». Говоря простым языком, ничто не должно заменить многоступенчатого анализа при селекции игроков: методический строгий подход, открытость и отчетность, в то же время можно увеличить вероятность успеха с помощью изложенного процесса подбора новичков.
Основные финансовые показатели при построении команды
Клубы с хорошим менеджментом платят зарплату, которая составляет от 50 до 65 процентов от годовой выручки. Этот диапазон зарплат дает команде долгосрочную финансовую стабильность и определенные ресурсы для стратегического развития. Почти все клубы высшего дивизиона имеют годовые бюджеты, где зарплатная ведомость составляет 75 или даже 100 процентов (иногда еще больше) от годовой выручки, при этом, что не удивительно, теряют достаточно большую сумму каждый год.
Небольшое напоминание: владельцы считают себя стратегами – они никогда не будут вести свой собственный бизнес таким образом. Почему это происходит в футболе? Этот финансовый дисбаланс чаще всего можно объяснить двумя не взаимосвязанными факторами. Первый касается управления клубом: отсутствие стратегического планирования и бюджетной дисциплины, плохо сформулированных критериев успеха, постоянная текучка управляющих кадров и игроков. Второй фактор, это слабый коммерческий отдел, который демонстрирует низкую выручку.
Процентное соотношение заработной платы к выручке в Топ-5 футбольных лигах
Как высшее руководство может позитивно повлиять на процесс выбора игроков
Давайте начнем с основного принципа, то, что вы страстный фанат или раньше играли за школьную или университетскую команду, не имеет никакого отношения к скаутингу. Если вы хотите найти различия между профессиональным скаутом и всеми остальными, то внимательно посмотрите матч в записи, делая заметки настолько детально, насколько вы можете. Затем сядьте с профессиональным спортивным директором/гендиректором и посмотрите, как это делают он, детально проговаривая свои шаги. Они смотрят матч по-другому, не как все остальные. Не сомневайтесь в этом. Это не означает, что владелец/cовет директоров/глава совета директоров должны не лезть в эти дела. Есть определённые задачи, где они могут быть полезны. Они должны следить за тем, чтобы оперативное управление клуба имело долгосрочный план, который бы включал возможности игроков, длительность контрактов, возраст игроков, вести постоянно работу над слабостями команды.
Спортивный директор/ генеральный директор отвечает за построение конкурентоспособной команды при данном бюджете и имеющихся недостатках команды. Если есть необходимость в защитнике, а селекционный отдел при этом имеет к началу трансфертного окна только возможные варианты по усилению в нападении или предлагает варианты, которые клуб не может себе позволить, тогда ничего не выйдет. Следить за тем, чтобы все процессы правильно функционировали в клубе, – это ключ к успеху.
Спортивный директор/ генеральный директор отвечает за селекцию, в свою очередь совет директоров будет смотреть за тем, как приобретенный игрок покажет себя в игре за клуб. Желание поучаствовать в этом процессе у руководства опять самый лакомый кусочек бизнеса, но это не даст спортивному директору/генеральному директору возможность полностью выполнить свою работу («Я просто выбрал этого игрока, потому что вы хотели именно его видеть в команде».) Иными словами, уважайте профессионалов и дайте им выполнить свою работу, реализуя намеченные планы, а затем уже принимайте какие-то решения, исходя из достигнутых результатов. И, в первую очередь, следуйте плану. Это формула успеха, для которого может быть достаточно 81 очка.
Хотите быть в курсе последних инноваций в спортивном бизнесе, первыми узнавать главные новости и тренды? Подписывайтесь на наш телеграм-канал. Давайте вместе делать наш спортивный бизнес лучше!
Модели управления клубами
Наконец-то дошли руки скомпоновать в единую систему и оформить мысли касательно моделей управления российскими футбольными клубами, а также оформить попытки ответить на вопросы «почему наш футбол ТАКОЙ?»
Подготавливая данный материал, я попытался изложить свое видение относительно вопроса «почему наши клубы управляются именно ТАК?». Актуальность данного вопроса сомнению не подлежит. По крайней мере для меня это вопрос №1 в письмах, которые я получаю, данный вопрос в различных вариациях фигурирует наиболее часто.
Краткое отступление для тех, кто не в теме. Что понимается под ТАКИМ управлением нашими футбольными клубами? Если говорить официальным языком, то в подавляющем большинстве российские футбольные клубы все доступные ресурсы направяются на решение спортивных задач, при этом практически полностью игнорируется решение коммерческих, маркетинговых задач, задач улучшения внутренней управленческой инфрастурктуры.
Говоря проще, то для наших клубов есть только футболисты, тренеры, игровая инфраструктура и все что с этим связано (решаются спортивные задачи). Клубами в подавляющем большинстве игнорируются собственные болельщики (не решаются маркетинговые задачи), не предпринимаются попытки начать зарабатывать самостоятельно (не решаются коммерческие задачи).
Если есть возражения я открыт к дискуссии.
Теперь собственно и возникает вопрос почему так? Ведь «у них» (на западе) ситуация отличается в лучшую сторону.
Я уже слышу ответ «у них клубы самоокупаются, а у нас содержаться акционерами или государством». Здесь не поспоришь все верно. Однако данное утверждение не отвечает на вопрос почему наши клубы не пытаются зарабатывать, не пытаются работать с аудиторией своих болельщиков.
Я вижу два взаимосвязанных фактора, определяющих складывающуюся ситуацию:
1. Цели акционеров (цель одна спортивная)
2. Обычаи бизнес среды (не принято работать с болельщиками, не принято зарабатывать в «западном» понимании)
Факторы взаимосвязаны тем, что частные цели акционеров определяют бизнес-среду, а бизнес-среда в целом влияет на цели акционеров.
На западе, как и у нас, принято управлять клубом (играться в него), при этом также принято и зарабатывать за счет клуба средства, сопоставимые с его бюджетом, также принято работать с аудиторией (более-менее). У нас принято то что принято вкладывать имеющиеся средства и иные ресурсы клуба в спортивный блок и пытаться выжать из него максимальные спортивные результаты.
Я допускаю, что есть у нас люди, которые считают, что вот я-то смогу заставить мой клуб зарабатывать. Но если даже акционер хочет, чтобы клуб начал зарабатывать, существующие у нас модель управления футбольными клубами не позволяют решать иные задачи, отличные от спортивных.
Вот три наиболее распространненных модели управления российскими футбольными клубами и ни одна из них не нацелена на иные задачи, хотя некторые и можно исправить:
1. Модель №1 акционер-менеджер
2. Модель №2 клуб, существующий на бюджетные средства
3. Модель №3 клуб, принадлежащий крупной корпораци
Итак. Модель №1 владелец клуба и его директор в одном лице. Наиболее ярко выраженный случай ФК «Спартак» (Москва).
Ключевая причина по котрой клуб не занимается активной коммерческой и маркетинговой деятельностью у акционера-управленца не доходят руки до данных областей деятельности (или нет стимулов).
В условиях данной модели клуб управляется двумя лицами спортивные вопросы де-факто решаются акционером (де-юро директором), ключевые вопросы, затрагивающие другие области деятельности (коммерческие, маркетинговые, организационные) решаются доверенным лицом акционера (финансовым контролером), при этом ключевой мотив принятия управленческих решений «как бы много не потратить, как бы нас не обманули».
Возможно, несколько суровые формулировки, но мысль такова что цели не спортивных блоков клуба (рост доходов, рост аудитории, внутренняя оптимизация), задвинуты далеко за цель экономии средст клуба.
Причина складывающейся ситуации нехватка времени акционера, чтобы управлять еще и другими блоками клуба, помимо спортивного. То есть даже если у управленца-акционера и будет в наличии желание заниматься комплексным развитием клуба (не только спорт, но и маркетинг), то при данном подходе к управлению клубом у него банально не хватит времени и сил (собственно вот этим треугольничком на схеме я и попытался обозначить диапазон возможной «области управления»).
Акционер управляет спортивным блоком (стремится к достижению спортивного результата) через формального директора.
Коммерческие, маркетинговые и организационные цели перед клубом не ставятся (либо акционеру они не интересны, либо у акционера банально не доходят руки).
Маркетинговый и коммерческий блок существуют в основном для галочки или же не обладают должными полномочиями для достижения сколько ли бы значимых результатов.
Самая распространенная, самая простая и самая не интересная модель, зацикленная на спортивных результатах. Есть основания полагать, что по данной модели управляется порядка 80-90% наших футбольных клубов.
Ключевая причина по котрой клуб не занимается активной коммерческой и маркетинговой деятельностью отсутствие мотивов у директора.
В рамках данной модели, получаемые из бюджета средства контролируются директором клуба, который направляет их практически в полном объеме (ну то что остается естественно : )) на финансирование спортивного блока.
Зачастую неспортивный персонал клуба представлен лишь «обязательным» штатными позициями, которые должны быть в клубе в соотвествтии с законом и требованиями РФС бухгалтер, пресс-атташе, офицер по безопастности. Если в клубе и присутствует человек, отвечающий за маркетинг и коммерческие вопросы, то роль его в решении данных вопросов сводится практически к нулю в силу отсутствия целей, ресурсов и полномочий.
Средства «проходят» через директора и направляются на решение спортивных задач одного сезона (иначе на следующий сезон могут и не дать)
Весь управленческий ресурс директора сосредоточен на спортивном блоке клуба.
Работа с аудиторией ведется по принципу «будет спортивный результат, будет и аудитория»
Самостоятельная коммерческая деятельность не ведется.
Модель №3 ориентированная на защиту интересов акционеров клубов крупных корпораций (Газпром Зенит, РЖД Локомотив, Норникель ФК Москва).
Наиболее правильная, с точки зрения «дизайна» модель в наличии присутствуют недостающие блоки с относительно приемлемым уровнем подчинения директору, работа которого по спортивной части «разгружена» наличием спортивного директора.
Ключевая причина по котрой клуб не занимается активной коммерческой и маркетинговой деятельностью отсутствие соответствующих целей.
В данной модели директор по факту является директором исполнительным органом управления, а не спортивным директором, как в предыдущих двух моделях. Директор починен и подотчетен совету директоров (те в свою очередь акционером), которые ставят ему цели, за выполнение которых он отвечает своей головой.
Тут самое время вспомнить об обычаях бизнес-среды о том, что в нашем футболе, как правило, доминируют только спортивные цели. Применительно к последней модели это означает, что хоть в клубах и существуют коммерческие и маркетинговые направления, их значимость в клубах по-прежнему невелика в силу отсутствия амбициозных целей у акционеров по данным блокам.
Увеличение уровней власти и, как следствие, «отрыв» директора от спортивных вопросов, наличие возможности заниматься руководством другими блоками клуба, что в совокупности с грамотно поставленными целями позволит клубу успешно работать не только на спортивной, но и на коммерческой и маркетинговой ниве
Почему у нас не ставятся цели, отличные от спортивных? Все упирается в практику бизнес среды.
Стратегия практически всех футбольных клубов ориентирована на конкурентную борьбу. Важно отметить, что это касается всех клубов и наших и ихних. И если у нас конкурентная борьба разворачивается только по спортивным вопросам (такова практика), то в Европе конкурентная борьба идет и на других фронтах: коммерческий (заработай больше всех), маркетинговый (привлеки больше всех болельщиков), внутренняя структура (экономь, умей управлять, реагируй быстрее конкурентов).
Иными словами в среде собственников российских клубов еще не принято меряться ни чем, кроме спортивных результатов.
Вместе с тем, позитивным явлением в нашем футболе является то, что ЦСКА и «Спартак» уже начали заочно «меряться доходами» раскрывая свои «бюджеты», озвучивая цифры доходов в интервью. Позитив в том, что начинает зарождаться определенная конкурентная борьба на фронте «кто больше заработает». Очень надеюсь на ее развитие, а также на зарождение конкуренции на фронте «у кого больше болельщиков»?
P.S. А теперь небольшое отступление от темы как я уже говорил стратегия практически всех футбольных клубов ориентирована на конкурентов «надо набрать больше очков, надо больше заработать, надо стать популярней чем клуб Х». Так вот не все клубы придерживаются подобной стратегии
Как управлять футбольным клубом? Часть 3. Болельщики
В течение декабря на SportsPro выходят инсайдерские материалы о том, как нужно руководить футбольным клубом. В каждой части бывший CEO футбольного клуба «Рома» и «Ванкувер Уайткэпс» Марк Пэннс рассказывает о том, как должен функционировать элитный клуб. Блогу настолько понравились материалы, что мы решили их перевести. Ознакомиться с третьей частью в оригинале вы можете здесь.
Болельщики футбольного клуба — залог его жизни. В третьей части мы рассматриваем как увеличить их число и как правильно выстроить с ними взаимоотношения.
Из первых уст
Владелец абонемента с нетерпением ждет беседы с представителем клуба, отвечающем за реализацию абонементов. Во время разговора они обсуждают развитие стратегии клуба, последние результаты матчей, прогресс молодых игроков и т.д. Болельщик рад тому, что у него есть инсайдерская точка зрения на то, что происходит внутри. Факт правда в том, что представитель клуба, отвечающий за абонементную программу, уже несколько месяцев ни с кем не общается из оперативного управления. Он передает то, что слышит по радио или вместе со всеми читает в социальных сетях. Или озвучивает собственное мнение как факт.
Вокруг футбольного клуба циркулирует огромное количество данных, большая часть которых не имеет никаких ценностей для клуба. Часто критически важная информация не распространяется внутри клуба, ей не уделяется должного внимания. Умение распознать, какие данные действительно важны, и умение ими пользоваться — это больше повседневная работа, чем искусство.
Данные, данные…
Если вы проведете какое-то время вместе с людьми из спортивной индустрии, вы обязательно услышите, как некоторые люди постоянно повторяют это магическое слово. Безусловно, данные крайне важны для построения взаимоотношений с клиентами. Как можно легко и экономически эффективно их использовать? Данные — это просто фактическая информация. Вот и все.
Прежде чем разрушить правильный подход клуба к использованию данных в коммерческих целях, нам необходимо рассмотреть вопрос об их надлежащем внутреннем использовании, а также о том, как мы можем превратить их в ценный инсайд для организации.
Люди играют такую же важную роль как и капиталовложения
Во многих фронт-офисах существует две отдельные группы сотрудников, которые работают в билетном отделе: продажи/сервис, для которых это обычно первый опыт работы, и менеджмент, чей подход к обслуживанию клиентов кристаллизовался до появления современных систем управления взаимоотношениями с клиентами (CRM).
«В последние годы, – говорит Эрик Солем, известный консультант спортивных клубов и Федераций, которого я нанял, для того чтобы выстроить современный отдел по продаже билетов и абонементов для футбольного клуба «Рома», – клубы сделали значительные инвестиции в CRM-системы. Тем не менее, их влияние часто невелико». Большая текучка персонала, занимающегося продажей билетов, а также нежелание высшего руководства регулярно использовать эти системы, приводят к тому, что клубы используют только базовые возможности системы.
«Эти системы постоянно меняются, поэтому необходимо ежедневно учиться новым функциям и технологиям. Данные, которые заносят продавцы в систему, крайне важны для успешного функционирования клуба, для этого для них должны быть разработаны специальные программы обучения».
Для передачи важной информации не всегда требуются какие-то технологии. В «Ванкувер Уайткэпс» наш спортивный директор взял на себя обязательство еженедельно разговаривать со всеми сотрудниками фронт-офиса в течение всего сезона. Он подводил итоги последнего матча и обсуждал предстоящий. Это мгновенно устранило пробел в знаниях у персонала фронт-офиса. Сплоченность и целеустремленность, которую он создал во всей организации, невозможно переоценить. Это должно быть стандартной практикой в клубах и рассматриваться как неотъемлемая часть обязанностей спортивного директора/генерального менеджера.
В заработках нет никаких секретов
Если сегодня медиа являются главным источником доходов клуба, то раньше это место было прочно занято доходом от продажи билетов. Для большинства болельщиков взаимодействие с кассовым персоналом часто было степенью их личной вовлеченности. Эти отношения, даже если они длились много лет, были как очень личными (для болельщика), так и сугубо денежными (для клуба).
Когда я приехал в «Рому» в 2011 году, клуб объявлял дату продажи абонементов в июле, и люди выстраивались в очередь, чтобы их приобрести. Клуб, образованный в 1927 году, никогда не посылал письма, адресованные держателям абонементов. Не существовало ни телефонного номера, по которому можно было бы связаться с клиентом, ни специального персонала, который отвечал бы на звонки и помогал бы клиентам. Весь набор данных представлял собой таблицу в формате Excel с часто устаревшими именами, адресами и номерами телефонов абонентов. Это было всего девять лет назад.
Горькая правда заключается в том, что многие клубы сегодня игнорируют богатые наборы данных, которые у них есть, и используют свои CRM-системы только в качестве расширенных таблиц Excel, собирая минимально полезную информацию.
Итак, какие данные важны?
Клубы имеют несколько источников информации, откуда они получают необработанные данные о своих клиентах: продажа билетов, CRM, продажи внутри стадионов, электронная коммерция/розница и т.д. В итоге, клубы застревают в количестве информации. «За исключением крупнейших клубов каждой лиги, – объясняет Майкл Бондик, генеральный директор PTI Digital, ведущей коммерческой консалтинговой компании, — никто не имеет должным образом подготовленного персонала, отвечающего за бизнес-аналитику/аналитику данных. Такого персонала просто нет».
Данные, которые затем можно будет использовать при принятии решений — это цель. Для этого клуб должен иметь четко определенные коммерческие цели и тактическое планирование (например, «X-процентный рост продаж футболок из онлайн-магазина через Y-кампании по электронной почте» в сравнении с общей целью «15-процентный рост годового дохода»).
«С этой отправной точки, – говорит Бондик, – клуб может работать с полученной информацией, применяя полученные сведенья, и используя знания и опыт своих сотрудников, для анализа тенденций, выявления закономерностей».
Он приводит пример из своей работы в «Вест Хэм Юнайтед». Использование семейных билетов (пакеты с билетами для взрослых и детей) было минимальным, когда матчи проходили в ночное время. Ребенок в это время, уже должен был спать, а взять вместо ребенка других взрослых, друзей или деловых знакомых, было невозможно по этим билетам, поэтому все оставались дома.
Правильная аналитика данных определила как проблему, так и ее решение. Была предложена возможность для всех, кто покупает такой билет за небольшую доплату заменить ребенка на взрослого, что дало 80-процентный прирост посещаемости в будние вечером с соответствующим увеличением продаж.
Членство в клубе имеет свои привилегии
Главной целью в отношениях между футбольным клубом и болельщиками должно быть их постоянное развитие. Так называемая «Бесплатная модель», дающая какое-то количество бесплатного контента и возможностей с различными уровнями и ценами для разных болельщиков и их нужд, является отличным способом для развития этих взаимоотношений.
В действительности, трансляция (радио, телевидение, потоковое вещание) заменила посещение матчей для подавляющего большинства болельщиков клубов из высшего дивизиона. Цифровые платформы, социальные сети и новостные СМИ предлагают круглогодичное взаимодействие семь дней в неделю. Это все очень важно, но никто из них не предлагает личного контакта.
На внутреннем рынке привлечение болельщиков на домашние матчи должно оставаться для клуба центральным фактором, связывающим его с фанатами. Это требует повышенного внимания к правильному оформлению билетов с точки зрения цен, пакетов и гибкости.
Абонементы на сезон должны быть ориентированы на клиентов
«Для многих болельщиков тема абонементов на сезон являются точкой трения c клубом», – говорит Барри Кан, основатель и главный исполнительный директор Qcue, ведущей компания по программному обеспечению и консалтингу в спортивном секторе. «Слишком много матчей, слишком высокая стоимость, отсутствие гибкости в пакете. Легко понять, почему посещаемость снижается во всем профессиональном спорте».
Наиболее распространенные билетные системы построены на старых технологиях, которые уже себя изжили. Результат? «Продать билет легко», – отмечает Кан, – «но обменять или передать билет – почти невозможно! Болельщики заслуживают лучшего».
Давайте полностью признаем, что многие болельщики все еще хотят абонементы. Многие хотят иметь тесные взаимоотношения с клубом, готовы на это тратить деньги. Делать продукты, учитывая возможность для маневра у клиентов – должна быть ключевой задачей клуба.
Например, один болельщик на сумму 1000 британских фунтов стерлингов может приобрести два абонемента. Но он, возможно, захочет использовать эти места только на пять матчей. Позвольте ему. Или ему захочется докупить за наличные деньги два лучших клубных места на один матч. Позвольте ему. Может ему будет нужен один билет в вип ложу на один матч, чтобы отпраздновать день рождения. Позвольте ему. «Почему наша индустрия по своей природе ограничивает наших клиентов от более глубокого и отличного от традиционной абонементной программы участия?», – спрашивает Кан.
В идеале, эта система обмена и апселлинга будет работать через технологические платформы, ориентированные на потребителя/самообслуживание; есть перспективные варианты в разработке. А пока это может быть решено с помощью собственных кадров, с четкими правилами по возможному обмену, опционам и так далее.
Про вторичный рынок продажи билетов: какая другая индустрия добровольно отказывается от ценовой политики?
Отсутствие компетенции, рассмотренная выше при первичной продаже билетов (продажа клубов непосредственно болельщикам), стала триггером появления вторичного рынка. Болельщики не хотят быть билетными брокерами; клубы тоже не должны этого хотеть. Дело в том, что, когда фанаты продают билеты, которыми они не могут воспользоваться, они, как правило, снижают цены, чтобы уменьшить риски.
Клуб в состоянии организовать этот вторичный рынок внутри. Он сможет сохранить ценовую целостность, одновременно расширяя свои отношения с клиентами и добавляя тех фанатов, которые открыты для покупки билета по цене ниже полной абонементной подписки на сезон. Это похоже на абонементы на полсезона, которые уже широко используются, но с доступом ко всему билетному ассортименту. Это продукт, над которым работает Кан и его команда в Qcue, позволит решить эту проблему.
Хет-трик: членство, глубокая вовлеченность, полностью отслеживаемые данные.
Социальные сети предлагают болельщикам клуба огромную платформу для взаимодействия с другими фанатами, клубом и самим видом спорта. Но у клуба мало возможностей для сбора последовательных данных. Когда одни и те же болельщики находятся на родных платформах клуба (например, веб-сайт или приложение), возможность сбора информации значительно возрастает, но здесь данные в основном заключаются в том, какой контент они потребляют и предпочитают. Чего не хватает, так это более глубокого понимания мотивов, лежащих в основе отношений болельщиков с их клубом, и того, как эти мотивы влияют на поведение потребителей.
В конечном счете, важной частью, которая может быть использована для принятия решений, является фаза регистрации, при которой болельщик создает свой аккаунт и заходит на платформу клуба. Это то место, где клуб может извлечь значимую информацию и применить имеющиеся знания.
В идеале процесс захода на сайт должен быть под постоянным контролем сотрудников клуба, которые надежно и регулярно задаются рядом вопросов, каждый раз заполняя CRM-систему данными о клиентах, когда стороны взаимодействуют, обсуждая, скажем, стратегию клуба. На этот раз, однако, представитель клуба начинает с этого: «В понедельник я разговаривал с нашим спортивным директором, и он рассказал мне. ».
Теперь это эффективное использование данных. Хотите быть в курсе новых исследований, конференций, интересных стартапов, а также необычных кейсов в спортивном бизнесе? Подписывайтесь на наш телеграм-канал. Давайте вместе делать наш спортивный бизнес лучше!