Как удержать ит специалистов
Уволить нельзя сохранить: как понять, что ИТ-специалист собирается уходить и нужно ли его удерживать
Собрать надёжную команду с каждым годом всё сложнее. ИТ-гиганты забирают к себе лучших разработчиков, в то время как сотрудники выгорают, требуют высоких зарплат и удалённой работы. Если проект и задачи неинтересные, зачастую специалисты не задерживаются в компании дольше чем на полгода.
Что делать малому и среднему бизнесу, как удержать ценные кадры — объясняет HR-директор Neuro.net Ирина Страхова.
Текучка кадров в ИТ: почему сотрудники стали чаще увольняться
Появляются новые стартапы, расширяются крупные игроки, запускают проекты и набирают людей.
Например, одна из крупных компаний, когда открывала свое направление по разработке, выжгла весь ИТ-рынок, предложив зарплаты выше средней. Многие туда ушли ради денег, это сильно мотивирует, даже если задачи на новой позиции будут неинтересные.
И в последние годы всё активнее — во многом из-за пандемии и удалёнки. Европейские и американские конкуренты на рынке были всегда, но сейчас многие ушли в онлайн и нанимать из-за границы стало проще. Разработчикам даже не нужно приходить в офис. Условно, можно жить в Воронеже и работать на нидерландскую фирму.
И зарплаты у них часто выше московских и петербургских. При этом сотрудники на руки получают больше, потому что зарплаты европейские, а выплачивают их по российскому налоговому законодательству.
Мы всегда опрашиваем увольняющихся работников, почему они уходят. В 90% случаев — из-за денег.
Классическое недовольство в сфере ИТ. Разбираться в чужом коде, к которому подключено 70 костылей, никому не интересно. Молодые разработчики хотят более серьёзных и крупных проектов, интересных задач, где они смогут увидеть результат своей работы.
Что с дата-сайентистами и продактами
К нам часто приходят кандидаты из крупных ИТ-компаний. Из корпораций они увольняются из-за того, что им надоело заниматься одними и теми же задачами. Эти специалисты — и продакты, и разработчики — хотят разнообразия, сменить направление в компании, найти новых клиентов или процессы.
Дата-сайентистам очень важно, какие конкретно задачи они будут решать. Они постоянно стремятся развивать свои компетенции, углублять их в рамках конкретного направления.
Допустим, специалист по голосовым моделям вряд ли перейдёт в направление визуализации. Потому что так он потеряет квалификацию и окажется в непонятной для него области.
Определяем на старте, надолго ли задержится работник
Ещё на этапе интервью с кандидатом нужно проверить, где и сколько он работал. Если он не задерживался на одном месте больше года, в 99% случаев и из вашей компании он быстро уволится — в моей практике не было обратных примеров.
Сейчас таких кандидатов становится всё больше. Многие программисты, тестировщики, менеджеры уходят через год-полтора. «Я сделал для компании всё что мог», — объясняют кандидаты своё увольнение. Проект, которым они занимались, закончился, и больше им не интересно в этой компании.
Нормальная ротация кадров — от 3 до 5 лет.
Когда сотрудник слишком часто меняет место работы — это очень рискованно. К примеру, если человек уволится через полгода, компания не получит от него пользы. На специалиста потратили время и силы на обучение, потом прошёл период адаптации и вхождения в задачи. За такой срок сложно показать эффективность для бизнеса.
Есть минусы и у «старичков» — работников, которые сидят на одной позиции 8-10 лет. Это стагнация, такой сотрудник неэффективен. Он просто приходит на работу, просто работает. Не хорошо и не плохо. Не покажет классный результат, но и не свалит в яму задачи — обыкновенный исполнитель.
Этот человек равнодушен, он не хочет браться за новые задачи. А ИТ — это сфера, где нужно постоянно учиться, развиваться, искать новые идеи, придумывать продукты, направления. Так, гендиректор Google Cloud Томас Куриан в сентябре уволил топовых разработчиков, которые сидят на одних позициях годами. Всё ради активного роста.
Всего должно быть в меру. Нужен костяк стабильных надёжных сотрудников, и важно не допускать высокой текучки, потому что она разрушает внутренние процессы.
Когда приходит новый человек в компанию и видит, что команда постоянно меняется, для него это звоночек. Он почувствует нестабильность и не будет ощущать себя в безопасности.
Сотрудник собрался увольняться. Удержать его или нанять нового?
Всегда выгоднее удержать человека. Потому что сотрудник погружён в работу, понимает все процессы и специфику. Его не нужно онбордить и обучать. Но есть вопрос — действительно ли стоит удерживать. Тут надо учесть компетенции специалиста и его личные качества. Если он токсичен и не приносит пользу бизнесу, то проще нанять нового.
По моим подсчётам, наём нового сотрудника стоит на 30% больше, чем затраты на старого.
И всегда есть риск, что он не вольётся в процесс, не разберётся в задачах и не пройдёт испытательный срок. Соответственно, время потрачено.
Речь не только о сотруднике, а о ресурсах компании. В стоимость нового человека можно сразу вкладывать половины зарплаты ментора, который будет его обучать, тратить половину дня и пропускать часть своих задач.
Инструменты, которые помогут предотвратить текучку
Спрашивайте за чашкой кофе, как у коллег дела. В дружеской обстановке и без начальства они могут рассказать о сомнениях или неудачах на работе.
Исходя из их историй, будет ясно, как быть дальше. Уточняйте причины проблем, постарайтесь что-то подсказать или узнать, как можно исправить ситуацию.
Мы летом и в декабре проводим в анонимный опрос о том, насколько сотрудники удовлетворены и вовлечены в работу.
Это помогает понять настроение команды: чем они довольны, чем нет. И конечно, там есть вопросы вроде «собираетесь ли вы покинуть компанию?» или «что вас может побудить уволиться?». Так мы можем оценить картину в целом.
Несмотря на то, что опрос анонимный, он разделён на отделы — для более точной статистики. Если убрать фактор анонимности, ребята перестанут отвечать честно. Нам же важно видеть реальные данные, а не «рисовать» красивые цифры.
Мы также оцениваем результаты опросов и на длинной дистанции: как и за какие периоды менялось отношение сотрудников к компании.
Мы внедрили внутри каждой команды формат «one-one» — интервью, на котором тимлид выясняет у каждого сотрудника, насколько комфортно ему работается. Всё ли понятно, нравятся и ясны ли задачи, достаточно ли ему поддержки, доволен ли он своей мотивацией. Что он хочет, какого обучения ему хватает или не хватает.
Так тимлид понимает, какой в его команде микроклимат. Собирает обратную связь и несёт к нам в HR-отдел. После мы уже вместе думаем, что можем сделать для улучшения жизни сотрудников.
Уволить нельзя, сохранить
Рассмотрим несколько кейсов, как замотивировать сотрудника не уходить из компании.
Пытаемся понять, чем текущие задачи не устраивают и что человек хочет. Если можем подстроиться — здорово. У нас было несколько таких случаев в команде. Мы дали сотрудникам возможность заниматься тем, чем они хотят. В итоге они остались с нами и перешли либо в другой отдел, либо на другую должность, с иными задачами.
Ребята были замотивированы, а компания получила долю лояльности — показала, что готова общаться с работниками и договариваться. Все в выигрыше.
Сотрудник понимает, что всё в порядке, задачи его устраивают, но платят недостаточно. Часто разработчики смотрят на рынок, ходят по собеседованиям, получают несколько офферов и приходят к своему руководителю.
«Я был на собеседованиях, и мне предложили столько-то денег. Если мне заплатите столько, а лучше больше, я останусь», — примерно это можно от них услышать. Плохой звоночек, потому что велика вероятность, что сотрудник продолжит и дальше собирать офферы, даже если ему поднять зарплату.
Поэтому к таким просьбам нужно относиться осторожно и оценивать, насколько навыки сотрудника соответствуют уровню зарплаты, которую он просит.
Тут нужно обсуждать с каждым отдельно и смотреть, может ли что-то сделать компания. Предлагаем в том числе и деньги, если нужно. Самый тяжёлый случай — это конфликт с командой. Тут не получится оградить человека от других, даже перевод на удалёнку вряд ли поможет.
Расстаёмся по-доброму
Почему корпоративная культура — это важно
У нас из-за пандемии очень долго не было корпоративов. Хотя за последние пару лет мы сильно выросли и расширили команду. Дошло до того, что многие ребята в команде просто никак не пересекались между собой — не знали, кто сидит с ними через стенку в офисе.
И недавно мы провели общий выездной корпоратив с тимбилдингом. На следующий день, когда я пришла на работу, атмосфера поменялась на 180 градусов. У ребят спала скованность, они стали гораздо легче общаться между собой.
Поэтому корпоративная культура 100% влияет на сохранение кадров, даже в период удалёнки. Когда собираешь команду вместе, её участники раскрываются и быстрее и эффективнее решают рабочие задачи.
На вес золота! Как привлечь и как удержать лучших ИТ-специалистов
Недавно в HR-сообществе активно обсуждалась ситуация, когда кандидат со знаниями Unity на собеседовании попросил сделать паузу из-за важного звонка, а затем вернулся к рекрутеру с фразой: «Знаете, я только что получил оффер, который меня полностью устраивает. Не буду тратить ваше время». «Получается, лучше в момент назначения встречи сразу присылать предложение о работе. Чтобы был хоть какой-то шанс закрыть вакансию», — с грустью шутили HR-специалисты в чате.
В каждой шутке, как известно, лишь доля шутки. Подтверждает ситуацию на рынке ИТ-специалистов и Екатерина Пасечник, CEO кадрового агентства HR&BUSINESS и организатор HR-тура: «Уже нет никак сомнений, что рынок разработчиков — это рынок кандидатов. За ними идет охота, а они могут спокойно выбирать наиболее подходящий им вариант. И это не только привычно дефицитные программисты Java, JavaScript, Go, но и специалисты по 1С, и т. п. А вот на уровне руководителей — менеджеров портфеля проектов, технических и ИТ-директоров, — напротив, кандидатов больше, чем вакансий, и зарплаты снизились. Этим соискателям приходится конкурировать за рабочие места».
Наиболее яркие тренды-2021 в работе с ИТ-вакансиями
Рост числа контрофферов. По данным кадрового агентства NewHR, в 2019 году на десять сделанных офферов приходился в среднем один контроффер. К концу 2020-го чуть ли не каждый третий оффер успешно перебивался контроффером от текущего работодателя.
Изменение профиля поиска. Последние пару лет показали — чтобы найти уверенного «мидла» или «сеньора», требуется от трех до шести месяцев очень активных поисков. Всё больше компаний разворачиваются в сторону стажеров и младших разработчиков, потому что те обладают огромной мотивацией, готовы выходить за пределы 8-часового рабочего дня и довольно быстро выходят на необходимый уровень работы. Безусловно, это накладывает определенные обязательства на наставников и менторов, которые должны помогать этой свежей крови правильно интегрироваться в компанию, её цикл разработки и проектную нагрузку.
Сокращение этапов подбора как конкурентное преимущество. Пять-шесть собеседований, растянутых на пару месяцев, могут позволить себе сильные бренды (тот же Google нередко тратит по полгода на вдумчивый подбор одного кандидата). Чтобы «увидеть сотрудника в бою», некоторые компании предлагают оплачиваемые тестовые дни, за счет чего можно, во-первых, сократить процесс отбора до пары этапов, а во-вторых, увидеть реальные компетенции кандидата.
Выравнивание финансовых предложений. Наш внутренний опрос кандидатов на позиции middle и senior developer показал — финансовые предложения компаний стремятся к некой «рыночной цифре». Да, есть работодатели, которые не могут предложить высокие зарплаты, зато предлагают кандидатам широкие возможности обучения, «ламповую» атмосферу, систему корпоративных скидок и льгот, гибкие возможности работы (полностью дистанционная или в гибридном формате — возможность сочетать работу в офисе с удалёнкой).
Глобальная конкуренция. Пресловутый Java-разработчик, который «кодит» из Калуги, может работать не только на любую локальную или российскую компанию, но и получить оффер от коллег из США, Израиля, Германии, да из любой точки мира! Поэтому вопрос подготовки качественного EVP для российских компаний выходит на первый план.
Как справляться с новыми вызовами найма ИТ-специалистов
1. Развивать культуру, способную привлечь и удержать ИТ-таланты
По словам Полины Храбровой, заместителя генерального директора, директора по трансформации бизнесa, HR-директора компании «КРОК», важный аргумент в пользу компании — её культурный код.
«Уровень зарплаты — важный пункт переговоров, особенно если речь идет о высококвалифицированных кандидатах с богатым опытом. Но это не единственный критерий выбора компании для соискателя: по данным последних исследований, зарплатные ожидания входят в топ-5 важных критериев выбора, но не всегда стоят на первом месте. Сфера ИТ сейчас одна из самых высокооплачиваемых, и заработная плата становится своего рода гигиеническим фактором для соискателей. Специалисты в этой области чаще обращают внимание на то, какие возможности дает компания для их развития. Для них важно работать с профессиональной командой и сильным лидером, они ценят принципы меритократии, согласно которым на продвижение сотрудника влияют только его способности и достижения. Также критерием при выборе нового места работы для соискателя выступает экологичность отношений в коллективе, корпоративная культура компании и качество производимых товаров и услуг».
2. Перестраивать HR-процессы
Екатерина Пасечник, CEO кадрового агентства HR&BUSINESS и организатор HR-тура, отмечает: «Все HR-процессы требуют постоянного развития, особенно учитывая ситуацию на рынке труда. Как я вижу основные процессы:
— Подбор. В ИТ тоже будут запускать Talent Mapping (база талантов). Это потребует для отделов подбора дополнительных ресурсов и хорошего знания digital-инструментов.
— Онбординг. Многие компании уже хорошо выстроили этот процесс (преонбординг, welcome-подарки, чат-боты и т. д.). Всё это направлено на то, чтобы новые сотрудники быстрее адаптировались и проникались духом компании.
3. Расширять возможности развития карьеры внутри компании
Еще один способ заполучить ИТ-таланты — увидеть их среди своих же сотрудников других подразделений. Вот что говорит об этом Полина Храброва, заместитель генерального директора, директор по трансформации бизнеса, HR-директор компании «КРОК»: «Мы придерживаемся принципа long-life learning — это проявляется не только в поощрении дополнительного обучения, но и в ежедневном обучении на проектах и друг у друга. Специфика бизнеса позволяет пробовать себя на разных проектах, технологических стеках и отраслях, наращивать экспертность и превращать вызовы в возможности. Всё больше наших экспертов интересуются темой наставничества и присоединяются к проектам нашего комьюнити BrainZ для школьников и студентов, которые хотят больше узнать о сфере ИТ, прокачать свои навыки и применить их на практике.
Мы поощряем стремление сотрудников развивать свои компетенции, углубляясь в технологию или отрасль, и пробовать себя в новых сферах, предоставляя ему для этого безопасные условия. Мы привыкли работать в кросс-функциональных мультидисциплинарных командах, где тесно переплетены компетенции производственных и непроизводственных департаментов и каждый имеет возможность увидеть, чем занимаются другие функции и департаменты. Приоритеты и профессиональные интересы сотрудника со временем могут поменяться, и, если коллега сможет аргументированно объяснить, почему ему интересно сменить специализацию, чем он планирует заниматься в компании в новой роли, мы его поддержим».
Брать извне или растить внутри компании — решать работодателю. В любом случае важно принять к сведению и проработать каждый из вышеперечисленных трендов. Уверены, что скорость и качество закрытия ИТ-вакансий у вас вырастет — и ваш штат пополнится талантливыми и вовлеченными сотрудниками.
Как не растерять
айтишников
Советы по удержанию IT-специалистов.
В июле некоммерческая ассоциация РУССОФТ провела HR-семинар о подборе и удержании IT-сотрудников. Участники поделились статистикой, наблюдениями и лайфхаками.
Наша журналистка побывала на ивенте и записала конспект выступления Марии Останиной из Группы Компаний СКАУТ.
Группа Компаний СКАУТ занимается разработкой ПО. В компании работает более двухсот человек, в основном IT-персонал. СКАУТ занимает шестую строчку в топ-10 работодателей России.
В феврале 2019 года представители Академии СКАУТ, провели исследование HR-предпочтений сотрудников. В опросе участвовало 200 респондентов из крупных городов России в возрасте от 25 до 39 лет.
Результаты. Еще несколько лет назад почти каждый IT-специалист стремился устроиться на работу в крупную технологическую корпорацию. Сегодня желание соискателей попасть в топовую компанию заметно угасает.
Причиной тому — обилие стартапов с нестандартными и интересными задачами, прозрачной корпоративной культурой и высокими зарплатами.
Тот, кто боится рисковать, предпочитает стабильные компании среднего сегмента digital-гигантам. Сотрудников подкупает отсутствие бюрократии, ясные правила и традиции, понятные продукты.
Соискателей в IT мотивируют не только деньги. Возможность развиваться и учиться новому, нестандартные задачи и социальная значимость продукта куда важнее.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Почти каждый специалист стремится выйти за пределы технологий и увидеть свой вклад в общий результат компании. Осознать, какую пользу клиенту приносит его труд.
Есть и другие факторы, о которых не стоит забывать работодателю:
Исследование Академии Скаут, февраль 2019
Перспективные IT-специалисты хотят учиться новому и развиваться. Вот почему 20% digital-сотрудников рассматривают каждое предыдущее место работы как временное. Как трамплин для карьерного роста, где можно отточить свои скиллы, а затем уйти туда, где лучше.
Стандартно на увольнения из digital-компаний влияют такие факторы:
Совет HR-у: о том, что сотрудник скоро уволится, свидетельствует снижение его активности в CRM и корпоративных мессенджерах. И, наоборот, заметно участившиеся контакты по email.
Дальновидные компании предпочитают найму удержание, вкладываясь в самых ценных работников.
Рейтинг популярности приемов удержания на сегодня таков:
Корпоративное обучение заметно сокращает текучесть IT-персонала. Мелкие и средние работодатели используют этот прием не часто, а ведь у него есть все шансы стать серьезным конкурентным преимуществом компании.
Чтобы постоянно оставаться в тренде, digital-сотрудникам приходится осваивать новые технологии и предметные области, тратить личное время и ресурсы на развитие профессиональных скиллов.
Вот лишь несколько скиллов, которыми должен обладать квалифицированный IT-специалист:
— понимание архитектуры продукта, взаимосвязи частей в целом
— смежные навыки управления качеством разработки
— понимание бизнес-процесса и знание бизнес-аналитики
— умение создать дополнительную ценность продукта для потребителей
— навыки коммуникации с клиентом, внутри команды, в кросс-командах
— дополнительные знания на стыке технологий: понимание юзабилити, принципов работы в web и основ цифрового маркетинга, умение визуализировать данные
Помимо профессиональных навыков, digital-эксперту необходимы знания и умения в смежных областях.
В частности:
— навык управления
— знание основ бизнеса
— навык развития личной эффективности и тайм-менеджмента
— умение быстро ориентироваться в новых технологиях
— навык делового общения и презентации
— умение управлять конфликтами
— критическое и творческое мышление
Освоить все это своими силами непросто. Возможность учиться и развиваться за счет компании мотивирует сотрудников и удерживает их от увольнений. Тех, кто недавно прошел обучение, полезно привлекать к принятию стратегически важных решений.
Если обучение настроено гибко и служит целям компании — бизнес выигрывает вдвойне.
Управление мотивацией в компании
Анастасия Осипова,
Head of HR, Innovecs
Наталья Павлова,
Senior HR-директор Visa
В рамках бюджета: как нанимать ИТ-специалистов и не переплачивать
Требования к кандидатам: метод ВЕРА
Самый первый шаг найма ИТ-специалиста — понимание, кто именно вам нужен. Идеальный вариант, когда заказчик приходит к внешнему рекрутеру с подготовленным реалистичным списком требований к кандидату и подробно описанной вакансией. Но, судя по нашему опыту, в ⅔ случаев даже если список есть, то ожидания завышены или не соответствуют потребностям компании. Мы боремся с этим с помощью метода ВЕРА.
Выделяйте
Ежедневные и
Редкие задачи,
Анализируя типичный рабочий день сотрудника
Вам нужно определить, чем будет заниматься сотрудник, когда придет в компанию. Какие задачи он будет выполнять ежедневно, а какие — эпизодически, например пару раз в месяц. Ежедневные задачи будут определять основные требования к кандидату. Редкие — описывать плюсы того или иного кандидата.
Если вы что-то забудете учесть в ежедневных задачах, есть риск совершить ошибку найма, когда вы выберете сотрудника, которого придется доучивать или увольнять.
Если перечислите слишком много редких задач, получите сверхквалифицированного сотрудника. Во-первых, ему нужно больше платить — и это будет несообразно с задачами, которые он выполняет. Во-вторых, подбор таких специалистов стоит дороже и занимает больше времени. И, в-третьих, опытный работник может заскучать у вас и уйти, а значит — поиск начнется заново.
В большинстве случаев, чтобы решить ваши задачи, достаточно специалистов, доступных на рынке труда.
Проблема сверхквалифицированных сотрудников встречается у 30–40% работодателей, а история с недостаточным описанием рутинных задач — у 10–20%.
Инструменты оценки
Следующий важный шаг — определиться, с помощью каких инструментов вы будете оценивать кандидатов, их хард-скилы и софт-скилы.
Хард-скилы оценивать достаточно легко. Каждому требованию, которое вы прописали в вакансии, соответствует какое-то знание или навык. Чтобы проверить их, нужен инструмент, дающий измеримую оценку.
Возможные ошибки при оценке хард-скилов:
Если вам принципиально нужно тестовое задание, сначала проведите небольшое собеседование соискателя с вашим техническим специалистом. Чтобы он, а не рекрутер, ответил на все вопросы кандидата о компании и технологиях. Только после этого можно предложить сделать тестовое задание. Это должна быть рабочая задача или ее фрагмент. По времени задание должно занимать не больше двух часов, быть интересным кандидату и давать ему новый опыт.
Если вы настаиваете на более трудоемком задании, стоит проявить уважение к кандидату и его личному времени. Предложите ему вознаграждение за сделанную работу. Это могут быть не только деньги, а, например, пицца или ваучер на обед в ресторане.
Альтернатива тестовому заданию — онлайн-тестирование. Последние полтора года мы в нашей компании применяем тесты, ограниченные по времени, и они отлично работают.
Посмотреть, как программист пишет код, можно, ознакомившись с его собственными проектами. Или порешать вместе с ним задачки прямо на собеседовании.
Идеальный вариант, когда вы из своего рабочего проекта вырезали фрагмент и просите программиста по скайпу или зуму решить задания — например, локализовать и устранить ошибки, найти недостатки, предложить улучшения.
Также при проведении собеседований для заказчиков я часто использую площадку Codewars. Там много разнообразных абстрактных задач, на выполнение которых требуется 20–30 минут. Совместная работа всегда лучше, чем опрос по теории. Человек вовлекается в процесс, проникается к вам доверием, и вы узнаете о нем гораздо больше.
Далее можно оценивать софт-скилы, но с этим все сложно. ИТ-специалисты работают не с людьми, а с компьютерами, программами и алгоритмами. Общение с рекрутерами часто складывается напряженное: программисты обожают троллить менеджеров по персоналу. Поэтому рекрутеру может быть тяжело сделать правильные выводы о софт-скилах кандидата. Я рекомендую, чтобы с кандидатами в первую очередь общались их будущие коллеги из технического департамента. Основываясь на мнении нескольких человек, можно сделать выводы о софт-скилах.
Площадки для поиска
Искать ИТ-специалистов нужно везде. И, как показывают опросы, площадка номер один для поиска — hh.ru. Я лично проводил эксперимент: написал статью на «Хабре» и попросил читателей ответить, где они размещают резюме и ищут работу. Участие в опросе приняли более 500 человек, 75% из которых ответили, что размещают резюме на hh.ru.
Также стоит работать с сообществами в Telegram, «ВКонтакте» и Facebook. Например, есть доски объявлений, где можно размещать вакансии и смотреть резюме. Или же профессиональные сообщества, работа с которыми обычно долгая и кропотливая. Если действовать быстро и неаккуратно, легко испортить репутацию.
Подбор внешними силами: когда применять
Если у вас в штате нет опытного ИТ-рекрутера или вам нужно временно усилить мощность подбора — можно нанять внешнего специалиста. В первом случае он должен быть более компетентным, чем вы. Во втором — нанять внешнего специалиста должно быть более выгодно, чем расширить отдел персонала.
Если же у вас есть все ресурсы, но с подбором проблема — кадровое агентство вам не поможет. Не стоит думать, что у кого-то есть секретные базы кандидатов, до которых вы не можете дотянуться. Скорее всего, вы ошиблись на этапе установления требований к кандидатам и стоит вернуться к методу ВЕРА.
Бывают исключения, когда действительно нужен очень редкий специалист, функции которого нельзя разделить на нескольких человек. Тогда нужно или ждать, когда он появится на рынке, или заниматься хантингом.
Если вы работаете с рекрутером-фрилансером, можете ориентироваться на средний гонорар от 80 до 120 тысяч. На бирже рекрутеров HRspace вы вообще устанавливаете вознаграждение сами. Но оно в любом случае должно быть адекватным: чем выше стоимость гонорара, тем привлекательней заявка для рекрутера.