Для чего проводится обучение

Обучение персонала: ставим цели — выбираем методы

Затраты на обучение персонала — это не пустые расходы, а вложения в развитие сотрудников, а значит, и всего предприятия. К этой мысли уже давно пришли руководители крупных корпораций и все чаще задумываются представители среднего бизнеса. При таком подходе организация обучения становится отдельным трудоемким участком работы кадровой службы.

Сформулируем цели

Задумываясь о системе обучения персонала, руководители чаще всего решают круг вполне понятных управленческих задач:

Из существующего многообразия видов и форм обучения персонала можно выбрать несколько наиболее эффективных для достижения конкретной цели. Нужно только оценить, насколько она своевременны с точки зрения этапа решения задачи и приемлемы для уровня развития группы/сотрудника. Немаловажный фактор — экономическая оправданность выбранных методов.

Виды и подвиды

В зависимости от цели, которую ставит перед собой руководитель в отношении группы работников, выделяют три вида обучения:

Потребность в переподготовке и повышении квалификации может также возникнуть, когда меняются требования к профессии или должности.

Иногда выделяют еще адаптационное обучение. Его цель — комфортная адаптация новых работников, освоение ими своих трудовых функций.

Оформляйте документы по подготовке, переподготовке и повышении квалификации сотрудников в программе Контур-Персонал.

Классификаций методов обучения персонала существует множество. Чаще всего выделяют активные и пассивные (по степени вовлеченности обучаемого в процесс), групповые и индивидуальные, длительные и краткосрочные, очные и заочные методы.

Еще одно основание для деления методов на две большие группы — возможность совмещать учебу с работой. Будет ли достигнута поставленная цель, если обучение пройдет без отрыва от производства?

Учеба вне рабочего процесса позволяет сотруднику абстрагироваться от текущих задач, выйти за рамки привычных алгоритмов действий. Широко используются формы лекций, семинаров, тренингов, деловых игр и пр. Обучение на рабочем месте более специфичное, оно отличается практической направленностью, напрямую связано с производственными функциями сотрудника. В этом случае применимы наставничество, делегирование полномочий, ротация, копирование, метод усложняющихся заданий и пр.

Неправильно подобранные методы могут свести на нет положительный эффект от проведенного обучения. И здесь надо отталкиваться от поставленных целей и задач.

«Важно правильно снять информацию с руководителя и оценить исходную ситуацию. Бывает так, что пришел запрос на навыковое обучение для сотрудников, а после анализа вводных мы понимаем, что надо прорабатывать бизнес-процессы. Такое тоже случается», — предостерегает руководитель корпоративного университета компании СКБ Контур Александра Лузина.

Свои или чужие?

Задумавшись об обучении сотрудников, руководитель должен четко представлять, как будет организован процесс, какие ресурсы будут задействованы. И здесь тоже есть варианты: обучать персонал самостоятельно (внутреннее обучение) или пользоваться услугами сторонних компаний (внешнее).

Несомненный плюс внутреннего обучения — погруженность наставника в производственные процессы и корпоративную культуру, возможность оперативно получать обратную связь и наглядные результаты. Кроме того, внутри компании специалисты кадровых служб или учебных центров имеют определенный простор для творчества, выбирая методы обучения.

«Постоянно ищем и пробуем новые методы. Не так давно разработали и провели бизнес-игру. Форма оказалась очень трудоемкой и энергозатратной как в подготовке, так и в проведении, но себя оправдала. Мы получили очень хорошие результаты. Мы начали активнее использовать модульный формат: предтренинговая диагностика — составление программы обучения — серия тренингов, мастер-классов, семинаров и пр. — посттренинг», — делится своим опытом Александра Лузина.

Однако если компания опирается только на внутреннее обучение, она должна понимать, что результат мероприятий во многом зависит от уровня подготовки наставника.

С этой точки зрения выбор в пользу сторонних компаний-провайдеров кажется оправданным: рынок образовательных услуг насыщен, и в большинстве случаев можно найти программу, которая будет соответствовать запросам заказчика. Приглашенный наставник сможет оценить ситуацию объективно и предложить оптимальные методы обучения. К сторонним организациям имеет смысл обращаться за специальными знаниями и навыками, которые требуют глубокой профильной подготовки тренера. Впрочем, есть и обратная сторона вопроса: программы внешнего провайдера не всегда можно адаптировать под специфику бизнеса.

«В нашей компании мы примерно в равных пропорциях используем формы внешнего и внутреннего обучения. Для разных целей выбираем разные методы. Если надо замотивировать сотрудника, поддержать его в стремлении развиваться, познакомить с новыми профессиональными трендами, то, конечно, это разного рода выездные конференции и семинары. Если цель — освоение навыков, углубление профессиональных знаний, уместны наставничество, внутренние семинары и практикумы», — рассказывает Александра Лузина.

Действительно, наиболее эффективной станет система, сочетающая внешнее и внутреннее обучение. При верном соотношении она позволит сотрудникам осваивать новые компетенции и бизнес-процессы, оставаясь при этом в рамках корпоративной культуры и профессиональных стандартов. Чтобы создать такую систему, руководителю организации совместно со специалистами кадровой службы придется провести масштабную работу: тщательно проанализировать исходную ситуацию, сформулировать цели и задачи, отобрать методы, найти провайдеров.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Источник

Обучение и развитие персонала компани

Зачем тратить время, силы и деньги на обучение персонала, если вузы и так выпускают подготовленных сотрудников?

Знания, полученные человеком даже в узконаправленном учебном заведении, зачастую не позволяют ему качественно выполнять работу в организации в виду отсутствия опыта. Особенно, если компания занимается предоставлением специфических услуг, требующих углубленного изучения темы. Если организация думает о своем благополучии и процветании, она готова вкладывать деньги в обучение и в управление развитием персонала.

Опыт восточных компаний, где предпочитают «вырастить» работника для себя, показывает, что такая стратегия приносит прекрасные плоды. Сотрудник считается тем ценнее, чем дольше он трудится на одном предприятии. Сегодня к пониманию важности постоянного обучения сотрудников приходят и в России.

Повышение уровня знаний, отработка механизма действий в нештатных ситуациях или тренировка работы в команде в конечном итоге приносят только плюсы и работодателю, и сотрудникам. Обучение персонала в кризис позволяет повысить эффективность работы и снизить издержки рабочего процесса. Руководить хорошо подготовленным коллективом проще, работник же повышает свою конкурентоспособность как внутри самой компании, так и в целом на рынке труда.

Вам нужно, чтобы люди выполняли свои задачи эффективнее, чем раньше? В таком случае, необходимо определиться, какой тип курсов вам необходим. Будет ли это подготовка только что устроившихся на работу сотрудников (а, может, вообще соискателей должности) или переподготовка сотрудника для работы на новом направлении, все зависит от ваших целей.

У краткосрочной формы есть свои плюсы – стоимость и экономия времени. Однако, при этом, не всегда результат может быть впечатляющим.

Долгосрочное обучение сотрудников требует гораздо больше трудозатрат, но чаще приносит больше пользы.

Индивидуальное обучение позволяет сосредоточиться на каждом сотруднике персонально и донести максимум информации, ориентируясь на личные потребности.

Групповое обучение дает возможность практиковать работу в команде.

На сегодняшний день методов обучения персонала существует великое множество. Их можно поделить на активные и пассивные.

К пассивным методам обучения относятся лекции и семинары. Они не предполагают отклика от ученика, поэтому восприятие информации во многом зависит от желания и мотивации самого сотрудника.

Активный метод обучения персонала при этом предполагает деятельное участие каждого респондента. Деловая игра, мозговой штурм требуют максимум концентрации. Однако строгое деление отсутствует, так как некоторые методы обучения представляют собой переходные варианты, сочетающие самостоятельное восприятие материала с последующим активным применением в группе.

Разные методики предполагают возможность обучения с отрывом или обучение без отрыва от производства, на рабочем месте или вне его. Эти формы не исключают друг друга. Например, процесс может быть организован в отдельном кабинете компании с отрывом от производства. Однако сегодня наиболее популярно дистанционное обучение сотрудников проходящее без отрыва от производства.

Обучение на рабочем месте чаще всего помогает закрепить материал практически. Занятия вне офиса позволяют выйти за рамки мышления и учат действовать в нестандартных ситуациях.

Большую активность обучающихся предполагает семинар. Диалог позволяет выяснить, закреплен ли теоретический материал. Эффективность обучения сотрудников в данном случае во многом зависит от того, какую обстановку создаст преподаватель, сумеет ли он побудить своих слушателей к размышлениям. Однако семинары ограничивают количество участников, если лекцию могут слушать тысячи человек, то общаться полноценно с такой огромной аудиторией уже вряд ли получится.

Более современным методом обучения считаются видеоуроки. Их очень просто и выгодно применять для обучения персонал в организации. Данный метод чаще всего, не требует поиска преподавателя или специального помещения. Сотрудники могут заниматься в удобное для себя время и в любом удобном для себя месте. Ученые давно доказали, что человеческое зрение и зрительная память в восприятии человеком окружающего мира всегда преобладают. Именно поэтому наглядные пособия и видеоуроки дают весьма хороший эффект. Однако у них есть ряд недостатков. Они не позволяют учитывать индивидуальные особенности обучающегося, а также лишают возможности обсудить с составителем урока детали.

В последнее время большой популярностью пользуется дистанционное обучение. Оно предполагает использование сети Интернет, через которую обучающийся получает материал для изучения и задания. Уровень усвоения информации затем определяется контрольными и тестами. Заниматься вместе может целая группа, в офисе или дома, в любое удобное время. Однако для такой формы обучения работник должен обладать высоким уровнем самоорганизации.

Для эффективного обучения персонала можно использовать кейс‐обучение. Оно заключается в рассмотрении практических ситуаций (кейсов), при которых группа сотрудников анализирует и обсуждает реальную или возможную ситуацию, связанную с их непосредственной деятельностью. Такой подход позволяет подтолкнуть людей к альтернативному, нестандартному мышлению. Каждый участник здесь имеет право высказать собственное мнение и соотнести его с мнением других. Однако в данном случае необходим очень высококвалифицированный преподаватель, что делает обучение более затратным.

Полезна для персонала временная ротация – один сотрудник заменяет другого. Так он получает представление о многогранности деятельности компании, в некоторых случаях понимание одного процесса дает толчок для совершенствования собственной деятельности.

Некоторые компании используют метод наставничества, где более опытный сотрудник следит за выполнением работы. Чувство ответственности «старшего» за «младшего» и практические советы делают такое партнерство весьма эффективным.

Практической отработке материала уделяется большое внимание при проведении тренингов. Качественный корпоративный тренинг, разработанный с учетом потребностей организации, способен дать весомые результаты. При этом, не стоит ждать серьезных результатов за одно занятие. Закрепить полученные знания можно только при помощи постоянной практики и повторения.

Деловые игры это метод обучения, при котором сотрудники получают новую информацию «разыгрывая» определенные ситуации. В таких условиях знания усваиваются максимально быстро, отрабатываются навыки, которые потом применяются в реальных условиях. Обычно после непосредственного проведения игры происходит «разбор полетов», помогающий выявить и исправить допущенные ошибки.

Источник

Почему обучение персонала необходимо

Андреева И.Н. Docendo discimus, или как мотивировать сотрудников к обучению

// Кадровая служба. – 2008. – № 6. С. 101–109.

Если ты смотришь вперед на столетия, выращивай людей.
Китайская мудрость

Развитие бизнеса способствует конкуренции. Как следствие, организациям необходимо прилагать все больше усилий, чтобы быть успешными. Одним из условий эффективной деятельности организации является обучение персонала. В связи с этим, перед руководителем кадровой службы компании в определенный момент встает вопрос: как учить? Обратиться к тренинговым компаниям? Сформировать штат собственных квалифицированных преподавателей, которые смогут наиболее эффективно адаптировать различные методики обучения к потребностям и специфике компании, в ее собственной уникальной внутренней среде. Или сделать акцент на наставничестве и консультировании подчиненных с помощью линейных менеджеров? Чему учить? Каким образом наиболее эффективно освоить средства, предназначенные для вложения в обучение – одну из самых затратных сфер деятельности организации? Каким образом мотивировать сотрудников к обучению? Давайте совместно поищем ответы на эти вопросы.

Зачем обучать персонал?

Обучение персонала необходимо по следующим причинам.
Повышение квалификации. Вооруженный новыми знаниями сотрудник может генерировать новые идеи и эффективно решать проблемы.

Мотивация. Получая дополнительные знания за счет компании, работник чувствует заботу руководства о своей персоне. Понимая, что в него вкладывают деньги, он начинает стремиться к максимальной производительности на своем рабочем месте.

Специфика профессии. Сотрудники медицинских учреждений, программисты, бухгалтеры и многие другие специалисты обязаны идти в ногу с прогрессом в своей области. Иначе они потеряют квалификацию и безнадёжно отстанут от прогресса.

Соответствие стандартам. В некоторых случаях, например, для прохождения сертификации международной системы качества, предприятие должно включать в свою структуру, наряду с другими обязательными условиями, и постоянно действующую систему обучения персонала.

Международное сотрудничество. Наличие определенного количества дипломов и сертификатов у сотрудников может иметь существенное значение в некоторых видах бизнеса (например, ИТ). Это является обязательным условием для получения статуса партнера крупной международной корпорации (а вместе с ним и ряда преимуществ).

Отсутствие специалистов. Зачастую необходимость обучения работников фирмы обусловлена отсутствием на рынке квалифицированных специалистов определённого профиля. Здесь никак не обойтись без переквалификации. Осваивая новое для страны производство, а значит и технологии, компания берет на себя задачу подготовки кадров.

Стратегия компании. В некоторых фирмах обучение персонала входит в производственную стратегию — там стремятся воспитывать свои управленческие кадры с «нуля».

Где обучать?

Это действительно сложный вопрос. Например, многие руководящие работники, искренне верят, что обучение может происходить только на основе прослушивания лекций специалистов. Они не знают о том, что существуют достаточно разнообразные и эффективные подходы к обучению.

Возможны следующие виды обучения подготовка новых работников, переподготовка, повышение квалификации, развитие компетенции. К формам обучения относят групповое и индивидуальное обучение. По длительности можно выделить долгосрочное и краткосрочное обучение.

К выбору метода обучения нужно подходить дифференцированно — обучающие программы отличаются и по уровню сложности, и по стоимости, и по времени прохождения, и по длительности воздействия.
Методы обучения персонала можно разделить на две группы в зависимости от условий, в которых проводится обучение.

Обучение на рабочем месте включает метод усложняющихся заданий, смену рабочего места, направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, метод делегирования ответственности. Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного.

Новые знания не обязательно нужно искать на стороне, у профессиональных тренеров. Дважды в год заместитель управляющего директора рекламного агентства BBD Group Макс Такер превращается для своих подчиненных из начальника в преподавателя. Свой тренинг Presentation Skills он проводит уже три года, полагая, что эти инструменты помогут подчиненным работать лучше.

«Я надеюсь, те, кто побывал на моем тренинге, усвоят навыки и будут по возможности их использовать», – говорит Макс Такер.

Обучение вне рабочего места предполагает чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества и другие методы.

Методы обучения вне рабочего места дают обучающемуся возможность абстрагироваться от конкретной ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного по-ведения. Такое обучение способствует формированию принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций.

Обучение вне рабочего места может быть организовано как перекрёстное обучение. Так, менеджеры BBD Group периодически ездят на обучение в университет BBD в Испанию, а затем обмениваются опытом с коллегами. Это достаточно эффективно, ведь гарантированный способ усвоить материал – попытаться научить других. Метод «уча, учимся» эффективен для карьерного роста сотрудника, уверены они.

В таблице 1 представлены достоинства (+) и недостатки (-) каждого из видов обучения.

Таблица 1.
Преимущества и недостатки организации обучения на рабочем месте и вне рабочего места

Перечисленные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Более того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

Участвовать или просто слушать?

В зависимости от степени активности обучаемых методы обучения делятся на традиционные и активные.

К традиционным методам обучения чаще всего относят лекции, семинары и самостоятельное обучение. Эти методы являются преобладающими при передаче и закреплении знаний. Вместе с тем, они имеют ряд недостатков: не позволяют учитывать различия в уровне знаний обучаемых, не предполагают обратной связи, демонстрирующей степень усвоения материала.

Лекция является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. Она эффективна, если требуется изложение большого объема учебного материала за короткие сроки, кроме этого, лекция позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, расставить в процессе изложения материала необходимые акценты. Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.

Современная методика чтения лекций отличается от традиционной лекции-диктанта. Сейчас чаще обращаются к интерактивному общению – проводят групповые дискуссии по рассматриваемой проблеме, предлагают решить практические задачи. При этом используется много наглядных пособий, таких как слайды, раздаточные материалы с основным содержанием курса и заданиями, актуальные статьи по теме.

В настоящее время всё чаще используется проблемная лекция. Она обычно начинается с постановки заранее заготовленных по теме вопросов. В дальнейшем лектор ведёт такую лекцию, опираясь на ответы обучаемых. Лектор может также включить серию проблемных вопросов в канву всей лекции. Обучаемые приглашаются для размышлений и поиска ответов на вопросы по мере их постановки. Методика проблемного изложения активизирует слушателей, способствует развитию их аналитического мышления, умения вести дискуссию.

Лекция-дискуссия обычно проводится по проблемам, имеющим неоднозначное толкование или решение. В самом начале такой лекции слушатели могут задать лектору вопросы по заранее объявленной теме. Он отвечает на них, разворачивая содержание материала; одновременно задаёт уточняющие вопросы, размышляет вслух, тем самым вовлекая обучающихся в дискуссию. Лектор создаёт благоприятную атмосферу для восприятия материала, он сам выступает то в роли участника, то в роли оратора.

Бинарная лекция («лекция вдвоём»), или лекция с приглашением экспертов подразумевает участие в её проведении двух-трёх специалистов – экспертов по теме лекции. Это могут быть учёные или компетентные представители профессиональной сферы. Важно, чтобы они имели разные точки зрения на рассматриваемую проблему, благодаря чему возникает проблемная ситуация, разворачивается полилогическое общение, в которое вовлекаются и слушатели. Необходимо, чтобы все участники дискуссии демонстрировали культуру спора, проявляли уважение к оппонентам и стремились прийти к взаимопониманию. Такой подход можно реализовать, если эксперты интеллектуально и личностно совместимы, обладают способностью к импровизации, обладают развитыми коммуникативными умениями.

Традиционно обучаемые привыкли получать материал из одного источника. «Лекция вдвоём» изменяет эту ситуацию, поскольку появляются два-три источника персонифицированной информации, что делает процесс её восприятия и усвоения более эффективным, способствует высокой мыслительной активности слушателей.

Лекция – пресс-конференция предполагает следующую схему проведения: объявив тему лекции, лектор просит слушателей задавать ему письменные вопросы по данной теме. В течение двух-трёх минут студенты формулируют наиболее интересующие их вопросы и передают их преподавателю, который в течение трёх-пяти минут сортирует эти вопросы по содержанию и затем начинает лекцию. Материал лекции излагается не в виде ответов на вопросы, а как связный текст, в процессе изложения которого формулируются важные положения, проблемы и пути их разрешения. В конце лекции лектор подводит итоги, анализирует поступившие вопросы, уточняет мнение студентов о полученной ими в ходе лекции информации.

Семинары предполагают большую активность участников, нежели лекции. В процессе их проведения используются проводится совместное обсуждение проблем, выработка общих решений или поиска новых идей. Наиболее известны и популярны семинары, посвященные развитию корпоративной культуры, стратегические сессии, мозговой штурм. Например, с приглашенными экспертами можно обсудить конкретные проблемы, возникающие в компаниях – проблемы оптимизации документооборота, управленческого учета.

Самостоятельное обучение является наиболее простым и дешёвым для организации видом обучения. Для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время: обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организация может извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств: например, аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих компьютерных программ.

К активным методам обучения относят инструктаж, ротацию, наставничество, рассмотрение практических ситуаций (кейсов) и деловые игры.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как опытным сотрудником, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени. Он ориентирован на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Этот метод широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте.

Наставничество особенно распространено там, где в подготовке специалистов исключительную роль играет практический опыт. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.
Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) позволяет в определенной мере преодолеть упомянутый выше недостаток наставничества. Данный метод предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу.

Ситуации моделируются с учетом специфики той должности, которую, как предполагается, займет сотрудник. Существует два основных методических подхода: «кейс-расскажи» и «кейс-сделай».
При проведении «кейс-расскажи» оцениваемому описывают некую ситуацию и предлагают оценить ее или предположить, как он поведет себя в ней. Например, умение сотрудника брать на себя ответственность и готовность помочь клиенту могут быть проверены такой ситуационной задачей: представьте, что звонит клиент и высказывает вам претензии за те ошибки, которые допустили не вы, а ваш коллега, тем не менее, клиент обращается именно к вам, так как с вами лучше знаком. Как вы поступите в такой ситуации? Если человек постарается решить возникшие трудности самостоятельно – значит, он вполне готов занять новую ответственную должность.

«Кейс-сделай» – это уже не просто описание задачи и ее гипотетическое решение на словах, а моделирование действий – что-то вроде деловой или ролевой игры. Обучаемому предлагается действовать в заданных условиях, в режиме реального времени. Например, переубедить «клиента», который после презентации продукта по каким-то причинам отказывается от его приобретения. Сотрудник должен понять причины отказа и в диалоге с покупателем привести веские аргументы, которые заинтересуют его в продукте и заставят пересмотреть первоначальную точку зрения.

Ситуационные задачи должны быть ориентированы на выявление и развитие практических навыков (продаж, переговоров, составления бюджета, проведения маркетинговых исследований и т. д.), а не теоретических знаний.

Деловые игры представляют собой метод обучения, приближенный к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. В условиях деловых игр создаются благоприятные возможности для включения участников (творчески и эмоционально) в отношения, подобные действительным отношениям на производстве. В игре происходят быстрое усвоение знаний, дополнение их до необходимого минимума, практическое освоение навыков проведения расчетов и принятия решений в условиях реального взаимодействия с партнерами.

В отличие от конкретной ситуации, где воспроизводится момент производственной обстановки, в деловой игре обстановка выражается в динамике, процесс производства – в развитии. Воспроизвести производство в динамике и включить в него участников – две сложные проблемы использования игрового метода. Они заключаются в том, чтобы достаточно точно передать характеристики и условия производства, причём не только его технологические параметры и экономические факторы, но и социально-психологические факторы. В этой связи привлекательной является идея использовать в деловой игре в качестве модели реальное производство. Игровые методы обучения не имеют четкой границы с методами практического освоения.

Тренинг — это активная форма обучения с использованием практических упражнений. Тренинги призваны развивать определенные управленческие и коммерческие навыки: управление исполнением, планирование, делегирование, мотивирование, тайм-менеджмент, эффективные продажи, переговоры, презентацию. Благодаря тренингам можно повысить личную эффективность сотрудников – развить ориентацию на результат, способность управления конфликтами, коммуникативные навыки, лидерство. На тренингах более семидесяти процентов времени посвящено деловым играм и их анализу, закреплению наиболее эффективных стратегий поведения в типичных деловых ситуациях. Эффективность усвоения новой информации здесь гораздо выше, чем на лекциях и семинарах, так как здесь не только приобретаются знания теоретического характера, но в различных ролевых играх и учебных ситуациях вырабатываются практические умения и навыки. Повышению действенности тренингов способствует применение видеоаппаратуры, для того чтобы участники могли анализировать видеозапись деловых игр.

Разделить методы обучения однозначно на активные и неактивные непросто. Большинство перечисленных выше методов могут быть скомбинировано между собой.

А как же индивидуальный подход?

При разработке системы мотивирования персонала материальное стимулирование чаще всего рассматривается как наиболее эффективный фактор мотивации. Это так, если речь идёт не об обучении…

Американские психологи провели следующий эксперимент. Студенты колледжа посещали лекции известного профессора сначала бесплатно. Занятия были интересными, и от желающих присутствовать на них, как говорится, «отбоя не было». Затем экспериментаторы стали платить студентам по 20 долларов за посещение каждой лекции. Интерес к занятиям резко упал, как ни странно, снизилась и их посещаемость. Сильная внутренняя мотивация (интерес к обучению) была подменена внешней, более слабой.

Предупредим и о других возможных ошибках в обучении персонала. Они связаны с неправильным освоением бюджета на обучение. Поистине, «нас всех учили понемногу чему-нибудь и как-нибудь».

— «Нас всех». Руководитель пытается подключить к обучению весь персонал. Как правило, выбирается тренинг, в равной степени важный для всех, вроде «делового общения» или «разрешения конфликтов». При этом вопрос применения новых знаний не ставится.
— «Понемногу». Компания еще не полностью осознала потребность в обучении, но уже стремится выглядеть в этом плане цивилизованно и заказывает у самых авторитетных обучающих фирм модную тему для избранной категории сотрудников. Напри-мер, проводится обучение управлению временем или коучингу. Участники группы наслаждаются ощущением исключительности, «оставшиеся за бортом» демотивированы, так как критерии отбора на тренинг сотрудникам неизвестны.
— «Чему-нибудь» – примерно так звучит запрос организации, впервые нанявшей на работу бизнес-тренера, но пока не знающей, что с ним делать. Часто он выбирает темы, наиболее интересные ему самому. Тренером почти всегда недовольны, так как ожидания во многом не определены, а где-то завышены, – и выходит «как-нибудь». Единственный плюс – персонал приучается тратить личное время на участие в тренингах.

Чтобы избежать этих ошибок, обучение персонала нужно рассматривать с точки зрения ожидаемого результата. Учить нужно всех, но разному, поэтому планирование обучения должно быть связано с процессом оценки персонала. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к «оплачиваемым каникулам» или как к «наказанию».

Для того чтобы мотивировать сотрудника к обучению, необходимо избрать индивидуальный подход к его потребностям. Приемы и методы обучения, используемые для выпускников школ и институтов, могут быть совершенно непригодны для людей пожило-го возраста.
Для того чтобы разработать систему мотивации для обучения персонала, необходимо подобрать мотивационный «ключик» к каждому сотруднику.

Прежде всего, узнайте, чего хотят ваши сотрудники:
• более интересной работы?
• более высокого статуса в организации?
• более высокой заработной платы?
• больше возможностей увидеть конечный результат своей деятельности?
• большего участия?
• большего признания?
• большей конкуренции?
• больше возможностей для развития?

Покажите сотрудникам, каким образом обучение, повышение квалификации позволит им достичь их собственных целей.

Учтите индивидуальные особенности сотрудников в плане усвоения знаний и подберите для них подходящие виды и методы обучения.

Очевидно, что для мыслителей больше подойдут методы обучения, не требующие активной практической деятельности, теоретики скорее проявят свою активность в процессе дискуссии. Для активистов необходимо активное соучастие в усвоении знаний, а для прагматиков в процессе обучения очень важным является анализ практических ситуаций.

Итак, чтобы мотивировать персонал к обучению, нужно использовать разнообразные методы обучения и приёмы мотивирования, исходя из индивидуальных особенностей сотрудников. Важно, чтобы люди понимали, что повышение их квалификации важно не только для организации, оно имеет личную значимость – для построения карьеры, для повышения уровня материального благополучия, для самореализации. Сотрудники должны быть уверены в том, что организация заинтересована в их долгосрочном развитии, их компетентность и профессиональный опыт будут необходимы фирме на длительный срок, а не на 3-5 лет, после чего они могут оказаться на улице.

Источник