Бизнес драйверы что это
Система продаж: как найти драйверы роста и увеличить продажи
Путь от стартапа до большой компании тернист и часто приводит к краху. Причины могут быть самые разные: неконкурентноспособный продукт, некачественные услуги, недостаток рекламы, дисбаланс в команде, нехватка знаний, низкая мотивация и банальный финансовый голод.
На вебинаре «Как построить систему продаж, которая может масштабироваться и не зависеть от человеческого фактора» эксперты digital-рынка поделились опытом выстраивания отдела продаж, практикой крупных продаж и поиска драйверов роста.
Спикерами вебинара были:
— Валерий Заворотный, директор по продажам Datana
— Лилия Алеева, Заместитель руководителя коммерческой службы ICL Services
— Виталий Дощенко, New business director AGIMA
— Алексей Рыбаков, генеральный директор Omega-R
Мы собрали основные выжимки из вебинара и делимся ими с читателями. В первой части публиковали инсайты о том, как создать прозрачную работающую систему продаж с гарантией результата. Во второй и третьей частях нашего разговора обсудили зависимость системы продаж от человеческого фактора и инструменты масштабирования продаж.
Когда мы начинали, мы сформировали идею для стартапа, потом сделали бизнес-план и определили ядро целевой аудитории.
Затем начали проводить Custdev, интервью, формировать различные гипотезы, пытались понять, что нужно сейчас заказчику, так как этот рынок (прим. цифровизации промышленности) формируется до сих пор и будет ещё формироваться какой-то промежуток времени. Исходя из этого, мы выстраивали различные воронки, проводили тесты гипотез и выбрали определенный пул проектов.
«Мы провели ряд бесплатных проектов, которые съели существенную часть наших инвестиций, но зато сумели доказать свою экспертизу».
Мы провели первый “пилот” условно бесплатно, потому что нас никто не знал и нам важно было войти в отрасль. Стартапам сложно выходить в любую отрасль, а тем более в консервативную, потому что нет доверия, нет рекомендаций, нет опыта, в конце концов. Исходя из этого, мы провели ряд бесплатных проектов, которые съели существенную часть наших инвестиций, но зато сумели доказать свою экспертизу.
Сейчас нас воспринимают по-другому. Нам поступают запросы по работе с “НИОКРами”, предлагают сделать научно-исследовательскую разработку, чтобы понять, можно ли двигаться дальше.
Относительно самого процесса выстраивания, если мы говорим о продажах как о команде, это некий эксперимент, R&D. Эти эксперименты касаются продукта, команды и непосредственно целевой аудитории. Когда мы провели ряд тестовых встреч и совещаний, мы понимали, что не хотим идти в формате, когда приходит менеджер, а я как руководитель отчитываю: “А почему ты не сделал звонок кому-то?”
«Мы выстраивали эту систему: изначально от идеи, Custdev, выстраивание команды не по стандартам контроля управления и делегирования, а по стандартам наставничества, работа с заказчиками не в формате презентации или в формате “замучить вопросами”, а в формате экспертных продаж, где мы пресейлим, готовимся и формируем некий pipe, например, на 3 месяца».
Мы изначально выбрали для себя гибкие методики, и мы верим в определенный уровень осознанности и желания продавцов, что позволяет нам доверять им. Соответственно, мы выстраивали эту систему: изначально от идеи, Custdev, выстраивание команды не по стандартам контроля управления и делегирования, а по стандартам наставничества, работа с заказчиками не в формате презентации или в формате “замучить вопросами”, а в формате экспертных продаж, где мы пресейлим, готовимся и формируем некий pipe, например, на 3 месяца. Контролируя этот pipe в формате “ретро”, мы вытягиваем все эти сделки.
Если говорить о пути от небольшой веб-студии к большой, сначала ты очень конкурентоспособен: работаешь в низком ценовом сегменте, у тебя потрясающая конверсия, ты можешь приходить в тендеры и выигрывать везде по цене, набирать себе небольшие контракты, которые зачастую нерентабельны, масштабировать бизнес, иногда на авансовых платежах, не считая реальный проект.
«В конце концов попадаешь в ловушку, поскольку в низком ценовом сегменте нет длинных денег».
В конце концов попадаешь в ловушку, поскольку в низком ценовом сегменте нет длинных денег. Компании, которые могут платить тебе годами и сформировать плато retention, компаний, которые станут для тебя фундаментом и будут оплачивать все твои базовые расходы, почему-то начинаются в более высоком ценовом сегменте. Это более богатые компании, которым требуется больше инфраструктуры, больше экспертизы, острее SLA, более жесткие условия в договоре, более узкие услуги.
Таким образом, если сфокусировать свой бизнес на стремлении к длинным деньгам и контрактам, тогда попадаешь в ситуацию, когда начинаешь конкурировать не ценой, а экспертизой. Отсюда рождается институт экспертных продаж, начинают формироваться правила в компании, когда тебе нужно выбрать вот этого одного клиента, один тендер, обязательно победить в нем, победить не ценой, а решить боль клиента в более творческой борьбе.
Надо понимать, что много денег приносят постоянные клиенты. Они приносят в десять раз больше прибыли, чем новенькие.
Но нельзя бегать только за крупными сделками, упуская небольшие. Бывает, что маленькая продажа – это проверка качества услуг перед большой продажей. У нас таким образом пришел самый крупный заказчик на текущий момент. Когда он пришел, он заказал себе небольшое мобильное приложение с бюджетом менее 1 млн рублей. А потом оказалось, что это владелец крупной международной компании в сфере сертификации и образования. Он заказал разработку сложной системы с бюджетом гораздо больше 1 млн долларов.
«В любой книге по продажам написано в конце, что если ваш продукт – отстой, то всё вышенаписанное не поможет».
Я считаю, что качество продукта и услуг – это основной драйвер роста. В любой книге по продажам написано в конце, что если ваш продукт – отстой, то всё вышенаписанное не поможет. Поэтому качество – это главный драйвер роста продаж.
Драйвер роста – это то, что в тренде. Плотная работа с R&D или с заказчиком, который может подсветить, куда смотрит отрасль, куда смотрят его коллеги по цеху, поможет вам правильно идентифицировать, куда поворачивается рынок, и своевременно оседлать этот тренд.
Качество продукта и ваш уровень компетенции имеет очень большое значение, потому что в основе продаж лежит качественная компетенция и качество продукта или услуги.
Большое значение имеет постоянная работа над увеличением среднего чека. У нас постоянно проходит анализ проигранных крупных сделок: выясняем, почему проиграли, что мы сделали не так. Подобного рода lesson-learnt позволяет уменьшать количество ошибок в будущем с тем, чтобы подобного рода сделки не терять.
«Основным ключом к большим продажам являются крупные аккаунты и долгосрочные проекты».
Основным ключом к большим продажам являются крупные аккаунты и долгосрочные проекты. Это клиенты, которые готовы с вами находиться бок о бок долго и с хорошим средним чеком, готовы вам обеспечивать долгосрочную финансовую устойчивость, которая позволит вашей компании развиваться и реинвестировать в продажи, масштабируя их в дальнейшем.
Что касается входа в аккаунты с маленьким чеком, развития аккаунта, должна быть выстроена система: институт аккаунт-менеджмента, долгосрочное планирование и готовность развивать взаимовыгодные отношения с конкретным на перспективу клиентом заказчика. В любой системе продаж должны быть продавцы-«фермеры», которые развивают ваших ключевых топовых заказчиков, тем самым, позволяя долгосрочно поддерживать финансовую устойчивость компании и впоследствии реинвестировать в масштабирование продаж.
Следите за нашими новостями. Мы продолжим делиться инсайтами и опытом решения прикладных проблем IT-индустрии.
Основные драйверы роста компании
Независимо от начальных условий любая компания стремится вырасти от локальной организации до глобального игрока на рынке. Достижению этих целей может помочь использование нескольких ключевых драйверов роста, которые позволяют развить уникальные и новаторские подходы в бизнесе. Эти драйверы объединили в себе опыт и знания наиболее успешных компаний в мире и методику использования глобальных ресурсов.
Все успешные компании имеют стратегии роста, которые должны обеспечить лидерство на рынке. Разработанные EY драйверы роста бизнеса, помогают повысить возможности компаний и ускорить их рост в долгосрочной перспективе. Эксперты EY выделяют семь драйверов роста: рабочий коллектив, цифровые технологии, бизнес-операции, клиентская база, финансирование, бизнес-союзы и контроль риска. Предложенные драйверы роста были выявлены после обширного исследования сотен компаний по всему миру. Они хорошо работают как в стартапах, так и в крупных предприятиях, ускоряя их рост и делая этот процесс устойчивым.
Эксперты EY обнаружили, что наиболее быстрорастущие компании использовали стратегии, которые включали все семь драйверов роста. Используя эти драйверы, компания может точнее оценить свои возможности и планировать дальнейший путь развития. Любая организация станет успешной, если в ней будут работать талантливые люди. Чтобы выиграть войну за таланты, ведущие компании создают специальные условия, которые привлекают и удерживают нужных работников. Чтобы развивать свой бизнес, компании нужны не только талантливые люди, но и коллектив, который разделяет ее ценности. Все успешные компании смогли создать сильное руководство и высокопродуктивную рабочую среду.
Для деловых людей информация является важным элементом для принятия быстрых и взвешенных решений, которые улучшают управление и повышают производительность компании. Поэтому цифровые технологии и анализ данных оказывают сильное воздействие на развитие бизнеса во всех отраслях экономики. Они в корне меняют способы взаимодействия компании с потребителями и открывают новые деловые форматы. Современные информационные технологии позволяют создавать стратегическое и конкурентное преимущество, повышая потенциальную ценность компании.
Операционная модель компании — это звено между стратегическими намерениями и способностью организации реализовать их. Имея четкий план и отлаженные операции, предприятие может быстро добиться успеха. Основное внимание здесь нужно уделять деталям, так как они характеризуют каждый аспект бизнеса и отрывают пути для совершенствования. Ведущие компании не оставляют ничего на волю случая. Они контролируют и анализируют все свои операции, чтобы иметь возможность вносить необходимые изменения и поддерживать высокую эффективность работы. Компании часто используют глобальные цепочки и рычаги, чтобы оптимизировать затраты и ускорить свой рост.
Поставив потребности клиентов на первое место, компании быстрее достигают конкурентного преимущества. Компания должна знать все о своих клиентах, так как клиентская лояльность является основой для долгосрочного устойчивого роста.
Всем коммерческим проектам для роста нужны средства. Поэтому бизнес должен искать новые источники финансирования и совершенствовать управление деньгами. Для этого предприятие должно использовать лучшие финансовые решения, умело сочетать их и извлекать максимум выгоды из управления свободными средствами.
Успешные компании быстро понимают значение альянсов и союзов, которые позволяют выжить на динамичных мировых рынках. Компании делают ставку не на удачу, а на согласованные усилия, чтобы контролировать ситуацию и поддерживать свои позиции на рынке. Высокая конкуренция создает большое давление на бизнес, поэтому согласованная стратегия и бизнес-союзы увеличивают шансы на успех. Независимо от стадии развития компании, важным драйвером роста остается способность выявлять и управлять рисками. Стратегический подход в управлении рисками является жизненно важным элементом успеха и позволяет компании не бояться возможных трудностей.
Сводные таблицы Excel
Поговорим пока о вещах, с Excel не связанных. Прежде чем пытаться что-либо описать па языке формул и цифр, необходимо четко понимать, что именно ты описываешь. Поэтому работу над моделью логичнее всего начинать с ее эскиза на листе бумаге.
Какова бизнес-модель описываемого процесса? Откуда деньги приходят, как используются, как создается добавленная стоимость, как она потом распределяется? Если вы пытаетесь описать процесс, который сами понимаете слабо, обратитесь за помощью к тому, кто его придумал или хорошо понимает.
Типичная ситуация: есть холдинг, в который входит материнская управляющая компания и одна или несколько дочерних производственных (оказывающих услуги и т.д.). Как оценить денежные потоки такого холдинга? Ответ зависит от того, какие бизнес-единицы предполагается делать центрами затрат (скорее всего, это будут именно «дочки»> и какие — центрами прибыли (может быть любая из компаний, входящих в структуру холдинга, но часто прибыль аккумулируют на материнской фирме). Все это надо четко понимать с самого начала, чтобы моделировать деятельность именно такого холдинга, где выручка «дочек» складывается исключительно из продаж в управляющую компанию. При этом ценообразование на этом уровне, скорее всего, построено таким образом, чтобы покрывать затраты каждой из производственных «дочек» и обеспечивать им какую-то минимальную рентабельность деятельности (1-5%).
Как в этом случае строится модель? У производственных компаний есть плановая себестоимость — для пас ото некая данность, менять которую мы не будем. Аргументом (т.е. такими же «синими» цифрами) мы здесь можем
выбрать процент наценки (mark up), который будет обеспечивать заданную небольшую (1-5%) прибыльность. Поскольку товар продается напрямую в материнскую компанию, то выручка производственных предприятий становится автоматически прямой себестоимостью материнской компании (т.е. визуально в модели это цифры зеленого цвета — прямые ссылки).
Выручка материнской компании складывается из продаж третьим лицам, т.е. это уже не внутрихолдинговый оборот, а реальная выручка всего холдинга. Вся разница между выручкой и себестоимостью па уровне материнской компании является львиной долей прибыли всего холдинга (как вы помните, производственные «дочки» получили свою небольшую долю прибыли на продаже товаров в материнскую компанию). Что тут нового и необычного? Ничего, за исключение того, что эту простую структуру надо правильно и прозрачно замоделировать, не смешивая выручку и затраты предприятий холдинга в одну кучу. Подробно о консолидации отчетности мы расскажем позже, и данный пример приведен лишь для иллюстрации понимания бизнес-логики.
Таких бизнес-моделей существует великое множество: кроме холдинговых структур типа «матрешек» и «пирамид» есть различные типы совместных предприятий и т. д. И в каждом случае надо четко представлять движение денег: откуда пришли, как использовались и создали стоимость, куда ушли. И понимать это необходимо до того, как принялись писать формулы в Excel. Теперь опустимся на уровень ниже, где нет никакого холдинга, а есть отдельное предприятие, деятельность которого и предстоит представить на формальном языке формул.
Драйверы, метрики — модные словечки из жаргона современных финансистов. Драйверы — это ключевые факторы, влияющие на некий результат, метрики — индикаторы, или показатели, которые рассматриваются как результат. Если вспомнить начала алгебры, то можно сказать, что драйверы — аргументы функции, метрики — сами эти функции. Очевидно, что такое разбиение весьма условно и зависит от уровня рассмотрения вопроса.
Пример из области финансов предприятия — рентабельность производства есть один из драйверов, а стоимость компании при этом будет являться метрикой. Если опуститься на уровень ниже, то для линейного менеджера, отвечающего за производство, рентабельность будет уже метрикой, а драйверами — множество факторов, которыми такой менеджер управляет (производительность труда, обеспеченность ресурсами и пр.). Если же, наоборот, подняться на уровень выше, то для топ-менеджмента стоимость компании может быть драйвером, а метрикой — показатель более высокого уровня (например, коэффициент обмена акций). Словом, как говорил Эйнштейн, все в мире относительно.
Что будет являться драйвером в каждом конкретном случае? Вопрос не так прост, как кажется. Он вытекает из гораздо более глобального вопроса о том, как создается стоимость. После того, как определились с тем, как деньги в компанию приходят, помогают создать добавленную стоимость и уходят (вспомните формулу Маркса «деньги — товар — деньги»), надо понять, что заставляет их двигаться именно в таких объемах, именно по такому маршруту и именно с такой скоростью. Эти движущие силы и являются драйверами.
Причем каждый из этих факторов (драйвер более низкого уровня) влияет на основные драйверы по-своему. Например, количество денег, потраченных на рекламу, влияет на количество новых абонентов, и влияние это описывается некой зависимостью — например, такой: каждые 10 рублей, потраченные на рекламу в январе, обеспечивают двух новых абонентов в феврале и еще одного— в марте. Тогда мы имеем следующее: потратив в январе 10 рублей (абстрагируемся пока от капитальных затрат, связанных с установкой передающих станций и коммутаторов), мы получаем двух новых абонентов в феврале и одного в марте (т.е. в марте у нас будет уже три абонента). Предполагая, что ARPU па одного абонента составляет, скажем, 100 рублей в месяц, получаем, что выручка за февраль составит 200 рублей, а за март — 300 рублей. Откуда мы взяли 100 рублей? Например, отсюда: наш конкурент в этой же отрасли имеет ARPU в 200 рублей в месяц, по этот конкурент работает давно, у него лояльные и обеспеченные клиенты и пр. Вот маркетологи и оценивают, что в обозримом будущем для расчетов следует брать не более 50% от ARPU конкурента.
Похожая логика рассуждений применяется и в отношении капитальных затрат: скажем, па каждую тысячу абонентов надо поставить один новый коммутатор, а для того, чтобы эту тысячу привлечь, надо сделать зону покрытия не меньше, чем такой-то город, например. Тогда получается, что надо вложиться в ретранслятор и коммутатор уже сейчас, пока у нас нет ни одного абонента. Как только их количество достигнет 1001, надо будет моментально вводить в работу еще один коммутатор и одну станцию. И правильнее сделать это заранее, чтобы с появлением 1001-го абонента система не начала сбоить.
Вот так и работают драйверы, вот так и происходит осознание бизнес-логики. Исходя из этого, строится и модель. Само собой разумеется, что работа по созданию и подробному описанию подобных процессов — дело коллективное, в которое вовлечены не только финансисты, но и маркетологи, инженеры, специалисты по продажам и т.д.
Приведенные выше рассуждения во многом упрощены (мы совершенно не учли количество необходимого персонала, накладные расходы, да и много чего еще). Впрочем, мы и не ставим перед собой цель описать реальный бизнес, и эти рассуждения есть лишь примеры представления логики бизнеса. А логика — основа моделирования. В завершение темы метрик и драйверов приведем простую схему-модель драйверов стоимости производственной компании.
Простая схема-модель драйверов стоимости производственной компании
Совершенно очевидно, что подобное разложение драйверов «по винтикам» возможно не только в таком, но и в любом другом виде: например, по клиентам (количество клиентов в отношении к прибыли на одного клиента), по филиалам (количество филиалов в отношении к прибыли на один филиал) и т.п.
Простое, но чрезвычайно важное правило для понимания того, как создается стоимость в любом бизнесе: она образуется по одному и тому же принципу, а именно — по принципу поиска возможности продать продукт по цене, превышающей стоимость ресурсов, потраченных па его производство, причем продать как можно больше таких продуктов. Все меры, нацеленные на увеличение стоимости, так или иначе сводятся к тому, чтобы привлекать более дешевые ресурсы, максимально возможно повышать цены и увеличивать количество проданных продуктов. Собственно, искусство управления и сводится к решению этой задачи.
Бизнес драйверы что это
Чтобы найти барьеры и драйверы рынка в маркетинге, нужно изучить вашу целевую аудиторию, понять логику её мышления.
Маркетологи используют качественные и количественные методы исследования: опросы, фокус-группы, проективные техники.
При этом эффективнее для поиска барьеров привлекать тех, кто не покупает ваш продукт, а для разрушения этих барьеров — лояльных покупателей, которые как никто другой смогут подсказать, почему стоит выбирать именно вас.
Однако не всегда ответы респондентов дают полную и объективную картину восприятия бренда. При анализе драйверов и барьеров важно различать так называемую декларируемую, заявленную важность от фактической. Например, если спросить напрямую аудиторию мам, что для них является решающим при выборе детского питания, большинство скорее всего ответит «натуральность продукта». Это важный атрибут, но второстепенный. При более глубоком исследовании становится ясно, что на покупку чаще всего влияет то, нравится ли вкус ребенку, и хорошее соотношение цена-качество.
Именно поэтому следует анализировать аудиторию в её естественной среде, отслеживать скрытые мотивы, идеи и ценности ваших потенциальных клиентов. В этом вам поможет поиск инсайтов и отслеживание трендов.
Пользовательские инсайты – это один из важнейших источников информации о барьерах и драйверах продаж. Они показывают реальные причины, которые заставляют потребителя выложить деньги за ваш продукт, боли и опасения клиентов, которые ваш бренд может помочь решить, а также неосознанные мотивы и идеи, которые формируют спрос.
По сути, не нужно изобретать велосипед, пользователи сами дают обратную связь и делятся инсайтами, которые только нужно обработать и грамотно использовать. Слушая свою аудиторию, вы можете нащупать полезные инсайты и барьеры и с помощью рекламы преподнести их как собственное УТП и конкурентное преимущество.
Например, при аналитике крупного украинского ритейлера Prom.ua был обнаружен барьер: многие посетители воспринимали сайт как “хаос” из-за огромного количества товаров разных категорий. Однако, лояльные посетители наоборот посчитали это драйвером, сравнив сайт с торговым центром, где можно быстро и безопасно купить что угодно. В итоге Prom.ua использовали данный инсайт в своём позиционировании и превратили барьер в драйвер рынка, назвав себя всеукраинским торговым центром в Интернете.
Вынужденное повышение цен гарантированно отпугивает покупателей. Чтобы обосновать клиентам стоимость продукта и остановить падение продаж, рекомендуется прибегнуть к методу «reframing», то есть изменить восприятие вашей компании в глазах потребителей, чтобы они могли посмотреть на товар под другим углом.
Когда возникают проблемы с продажами, лучше думать не о том, как снизить цену, а о том, как повысить ценность. Наглядным подтверждением этому является пример стирального порошка Ariel, который в 1998 году после повышения стоимости на 70% потерял большое количество покупателей. Основным мотивом отказа потребителей было: «Зачем мне стирать дорогим порошком вещи, в которых я занимаюсь домашней уборкой и готовкой?» или «Зачем тратить деньги, если более дешевый вариант отстирывает не хуже?».
Маркетологи из Procter&Gamble решили использовать этот инсайт на практике. Они запустили рекламу, в которой порошок покупали потребители со средним достатком, чтобы использовать только для дорогих вещей. Таким образом бренд показал ценность продукта в том, что Ariel бережно отстирает все деликатные ткани, и ему можно доверить даже вещи для особых случаев. Потребитель отреагировал на кампанию весьма положительно, и продажи вновь начали подниматься.
Репутация бренда как драйвер продаж?
Как правило, после крупных PR-скандалов рейтинг брендов падает, и покупатели уходят к более успешным конкурентам. Возникает барьер – эта компания ненадежна и не стоит заказывать ее продукцию. Вы упускаете большую часть прибыли, которую могли бы получить, если ваш имидж оставался на высоком уровне. Как видите, сильная репутация – это драйвер в экономике, позволяющий держать ваш бизнес на плаву даже в кризис
Мы уже писали о том, что важно отслеживать упоминания бренда в Интернете. Определите набор тем, которые наиболее критичны для вашей компании, например, юридические вопросы. Используйте для этого специальные инструменты: YouScan или Brand Analytics. Вам нужно не просто обнаружить опасный негатив, но и своевременно нивелировать его.
Для этого можно подключать штатных специалистов или же обратиться в специализированное ORM-агентство. В последнем случае будет проведен аудит репутации и разработана стратегия по вытеснению нежелательного контента из ТОП поисковой выдачи, комплексная работа по нивелированию негатива и увеличению положительного контента.